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    Proyecto de elaboración de materiales didácticos de economía de la empresa para la uoc


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    MODELOS ORGANIZATIVOS DE FORMA

    COMPLEJA: ANÁLISIS EMPÍRICO 1



    1. INTRODUCCIÓN



    Un ejemplo de cambio estructural en una gran empresa compleja: IBM desde 1993 / 1

    En 1993 Lou Gerstner adoptó una decisión estratégica que transformó sustancialmente a IBM2. En esencia, la decisión consistía en que IBM se dirigiría al mercado como una organización global, integrada por unas partes cuya suma por separado sería mayor que el conjunto de las mismas.


    Tal decisión provocó la aparición de varias Baby Blues (IBM es conocida desde hace años en el mundo informático como The Giant Blue, el Gigante Azul, por el color dominante de su logotipo).
    Años de éxitos han visto el nacimiento de casi dos docenas de unidades de negocio, cada una de las cuales dialoga con sus propios clientes, y cuenta con su propia infraestructura de servicio. Cada unidad ha generado su propio conjunto de procesos, normas y estructuras de apoyo para su propio mercado. Ha aparecido una multitud de ejecutivos con el título de CIO (Chief Information Officer, Ejecutivo Jefe de Información), así como una peligrosa tendencia a la separación de las culturas de cada unidad. Así, se llegó a una pérdida de la competitividad de los productos y a una pérdida de ventaja competitiva, como puede verse en el texto editorial “The Promise and Perils of Organizational Transformations”, de Wharton @ Work: e-Buzz. e-Newsletter for Wharton Executive Education3.
    Era preciso un enérgico golpe de timón, cuyos efectos fueron espectaculares: entre 1992 y 2001, IBM vio aumentar sus ingresos desde 64.500 millones de USD hasta los 85.900 millones de USD, los gastos –expresados como porcentaje de los ingresos- se redujeron casi un 50%, y el margen neto paso de –7.7 % hasta el 9%..

    En este módulo veréis los principales determinantes y características de los modelos complejos clásicos, que suelen ser los adoptados por las grandes empresas como IBM. De este modo, podréis comprender sin dificultad las circunstancias en las que se producen los cambios estructurales, algunos tan dramáticos como el descrito para dicha compañía.




    1. OBJETIVOS



      • Comprender los principales modelos complejos, así como las causas que motivan su aparición (diversidad, complejidad y hostilidad del entorno en el que opera la organización).

      • Ser capaces de analizar las estructuras que adoptan las organizaciones reales, relacionándolas –cuando correspondan a modelos complejos- con los modelos recogidos en el módulo. En consecuencia, capacidad de identificación de las estructuras complejas en las organizaciones reales.

      • Valorar la aplicación de la Teoría de las Contingencias en el caso de las estructuras complejas clásicas: respuesta variable a las circunstancias dinámicas del entorno. Tal respuesta da lugar a diferentes modificaciones de los modelos cuando son adoptados efectivamente por las organizaciones reales.


    1. CONTENIDOS DEL MÓDULO

    En este módulo pasaremos revista a los modelos de forma compleja (Formas complejas clásicas, M-F):




      • Modelo lineo-funcional.

      • Modelo divisional.

      • Modelo matricial.

      • Modelo colegial.

    Para mantener la necesaria coherencia expositiva, adoptaremos la misma estructura desarrollada en el módulo anterior con los modelos simples, es decir:




    1. ANÁLISIS TEÓRICO DEL MODELO.




      1. Principios básicos de diseño.

      2. Sistemas de coordinación principal.

      3. Factores de contingencia y de flujo de trabajo.

      4. Fuerza dominante y acción compensadora.




    1. ANÁLISIS EMPÍRICO DEL MODELO


    3.1. EL MODELO LINEO-FUNCIONAL
    3.1.1. ANÁLISIS TEÓRICO DEL MODELO.
    Este modelo registra una naturaleza mixta, intentando obtener los máximos rendimientos de los modelos lineal y funcional sin caer en sus inconvenientes. Tales inconvenientes, como ya sabéis, se incrementan a medida que lo hace el tamaño de la organización
    La idea organizativa fundamental de este modelo (compartida con los restantes modelo complejos clásicos) es la separación entre la línea jerárquica y el staff de apoyo. El resultado es una forma múltiple-compleja en la que destacan una estructura central jerárquica y unas estructuras conexas especializadas y asesoras (tecnoestructura y staff de apoyo). Esta estructura es la adoptada por múltiples empresas de gran tamaño en la que pueden observarse:


      • Relaciones lineales diseñadas para la ejecución, supervisión y control de los flujos básicos de trabajo de la entidad.

      • Relaciones de apoyo a la línea, basadas en la especialización de los expertos, que pueden ofrecer su apoyo técnico para la mejora de la eficiencia organizativa (tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo)

    Por tanto, en el modelo lineo-funcional pueden distinguirse los siguientes flujos:




    • Flujos de trabajo real (flujos técnicos).

    • Flujos de trabajo administrativo derivado de los anteriores.

    • Flujos directivos, psicosociales, culturales y políticos que giran en torno a los primeros.

    La ejecución eficiente de todos ellos exige una elevada normalización y formalización de relaciones, dado el importante volumen de trabajo que realiza esta organización. Como consecuencia, este modelo muestra buena parte de lo que MINTZBERG (1984) ha dado en llamar estructura burocrático-maquinal.


    3.1.1.1. Principios básicos de diseño.

    Como indica el propio nombre del modelo, pretende integrar los principios del diseño en vertical (flujos lineales o de jerarquía) con los correspondientes al diseño en horizontal (flujos funcionales y flujos de apoyo).
    Esta combinación es el fruto de una clara orientación hacia los procesos y las tareas. Es decir, en este tipo de organización, todo gira en torno a la correcta ejecución de procesos y tareas. Esta idea no es tan obvia como pudiera parecer a primera vista. Podéis encontrar multitud de organizaciones en las cuales –aunque formalmente lo más relevante es el proceso productivo principal- el desarrollo exagerado de staffs de apoyo, asesores y tecnoestructura les lleva a conseguir una preponderancia dentro de la organización que no se corresponde con su contribución relativa al valor creado para el cliente final. Este tipo de situaciones (abundantísimas en el mundo económico) pueden explicarse en clave de la influencia y el poder alcanzado por determinadas estructuras y unidades de la organización. Así, determinadas regiones de una gran organización pueden llegar a orillar la eficiencia, resultando unos rendimientos más pobres de la organización en su conjunto.
    La elevada regulación y estandarización de tareas y operaciones conduce a una estructura formal de corte burocrático-maquinal. En este tipo de estructuras, las relaciones entre las diferentes unidades se encuentran predefinidas. Suele dar lugar a un modelo de aspecto “piramidal” o “alto”, en el que abundan los niveles jerárquicos intermedios. Su crecimiento implica elevadas dosis de complejidad administrativa y de gestión.
    Por tanto, si consideramos todos estos aspectos simultáneamente (jerarquización, burocratización, multiplicación de relaciones organizativas, influencia de los especialistas y asesores sobre la línea, normalización de procesos, regulación y formalización del comportamiento), es razonable pensar que esta estructura es de respuesta lenta frente a cambios súbitos del entorno. Además, el control directivo que requiere implica unos elevados costes de coordinación que lastran sus resultados financieros.
    Veamos seguidamente que presencia tienen en el modelo lineo-funcional los parámetros de diseño,, según BUENO (1994: 223):


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