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Gráfico 1.1 El diamante de Porter


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Gráfico 1.1

El diamante de Porter













Contexto para una Estrategia Firme

y Rivalidad




  • Un contexto local y reglas que estimulen la inversión y el mejoramiento sostenido – ej. protección de la propiedad intelectual

  • Competencia abierta y vigorosa entre rivales localmente establecidos


Condiciones de los Factores

(insumos)

Condiciones

de la


Demanda




  • Un núcleo de clientes locales sofisticados y exigentes

  • Necesidades de los clientes locales que se anticipan a las de cualquier otro lado

  • Demanda local inusual en segmentos especializados que pueden ser atendidos nacional y globalmente


  • Presencia de insumos especializados de alta calidad, disponibles a las empresas

  • Recursos humanos

  • Recursos de capital

  • Infraestructura física

  • Infraestructura administrativa

  • Infraestructura de información

  • Infraestructura científica y tecnológica

  • Recursos naturales

Industrias Relacionadas y de Apoyo







  • Acceso a abastecedores capaces, localmente establecidos

  • Presencia de clusterings en vez de industrias aisladas







El ambiente microeconómico del negocio está formado por una diversidad de habilidades, conocimientos, reglas, políticas, industrias de apoyo e instituciones rodeando la competencia.


Fuente: Michael Porter.
La teoría de Porter y el papel clave desempeñado por los clusters fueron desarrollados a partir del estudio de empresas exitosas en países desarrollados. Los clusters han sido vistos como un «resultado» en cierto número de ubicaciones geográficas, tales como Hollywood y Silicon Valley. De todos modos, la teoría de la competitividad abarca numerosas ideas que pueden explicar el relativo éxito o fracaso de diferentes países en desarrollo en ganar mercados para sus exportaciones lo que ha llevado a los investigadores a buscar las maneras en las cuales el cluster o algún otro aspecto de la competitividad podrían ser usados para promover un crecimiento más rápido de la productividad.

El modelo que surge de


Contexto para una Estrategia Firme

Y

Rivalidad







  • Un contexto local y reglas que estimulen la inversión y el mejoramiento sostenido – ej. protección de la propiedad intelectual

  • Competencia abierta y vigorosa entre rivales localmente establecidos

Condiciones de los Factores

(insumos)

Condiciones

Del


Diamante








  • Un núcleo de clientes locales sofisticados y exigentes

  • Necesidades de los clientes locales que se anticipan a las de cualquier otro lado

  • Demanda local inusual en segmentos especializados que pueden ser atendidos nacional y globalmente




  • Presencia de insumos especializados de alta calidad, disponibles a las empresas

  • Recursos humanos

  • Recursos de capital

  • Infraestructura física

  • Infraestructura administrativa

  • Infraestructura de información

  • Infraestructura científica y tecnológica

  • Recursos Naturales

Industrias Relacionadas y de Apoyo







  • Acceso a abastecedores capaces, localmente establecidos

  • Presencia de clusterings en vez de industrias aisladas







la

investigación de Porter, efectuada durante los años ochenta, supone que la demanda interna por los productos de una industria es una característica indispensable para los clusters de competitividad. Esto es esencial, tal como Porter lo ha argumentado, porque sólo cuando el productor está muy cerca del mercado puede la innovación moverse rápidamente para satisfacer las preferencias de los consumidores. Por otra parte, Porter da por sentado que la inversión extranjera con base en clusters no será competitiva porque las decisiones claves serán adoptadas en el país de origen y no en el país donde está ubicada la inversión, en consecuencia, las actividades de la empresa en el país receptor serán subsidiarias y tenderán a quedar rezagadas con respecto a las tendencias de los mercados mundiales. Estos dos aspectos del modelo de Porter deberán ser tomados particularmente en consideración para su aplicación en los países en desarrollo puesto que la formación de clusters competitivos puede ser catalizada por «agentes de cambio» –gobiernos o donantes– que trabajen con el sector privado. Entre otras, las acciones que los agentes de cambio podrían perseguir incluyen las siguientes:


  • Propiciar, a través de apoyo técnico o financiero, el desarrollo de clusters alrededor de los cuales firmas competidoras puedan buscar objetivos comunes.




  • Desarrollar una estrategia nacional de competitividad que reúna al gobierno, las empresas, la mano de obra y otras organizaciones interesadas y busque eliminar obstáculos a la productividad y a la exportación.




  • Promover la cooperación de empresas en diferentes puntos de la «cadena de valor» para productos o sectores específicos, con miras a reducir los costos de las transacciones entre las diferentes partes de la cadena y el mejoramiento de la calidad de los productos que son los insumos de otras empresas de la misma.




  • Alentar a las empresas para «subir de posición en la cadena de valor» –bien alejándose de la producción de materias primas para los mercados mundiales hacia la producción de marcas o la diferenciación de calidad (ejemplo, la promoción del café colombiano)– lo que permitirá márgenes de utilidad más altos y proveerá alguna protección contra la competencia de países con salarios más bajos.




  • Diseminar el concepto de competitividad a través de conferencias, seminarios y material escrito.

Como lo indican estas sugerencias y a medida que las secciones subsiguientes de este informe lo documentan, la manera en que el término competitividad ha sido usado en El Salvador y Colombia, o más ampliamente por Michael Porter y el Informe de Competitividad Global ICG tiene poco en común con la visión de que los países pueden ser competitivos. Con la ayuda de este último informe ambos países han usado el concepto para corregir las características del entorno económico nacional que limitan su capacidad para producir con niveles más altos de productividad. Estas incluyen aspectos tales como inadecuadas políticas gubernamentales, malas carreteras e infraestructura portuaria, sistema deficiente de telecomunicaciones y falta de vínculos entre los sectores académicos y de negocios. Mientras la «competitividad» sea un término que llama la atención sobre los obstáculos internos para una mayor productividad, no es ni equivocada ni peligrosa. Más bien se convierte en una herramienta para la identificación nacional de los factores responsables por la pobreza de un país y la incapacidad de organizar su potencial nacional de una manera productiva.




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