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Mejora orientada



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Mejora orientada

Como todas las actividades encaminadas a revitalizar las organizaciones, el objetivo del TPM es mejorar los resultados corporativos y crear lugares de trabajo gratos y productivos. Una característica importante del TPM es su efecto poten¬cial sobre el umbral de rentabilidad. Sin embargo, cuando escuchan a otros ha¬blar de «hacer beneficios a través del TPM», algunas personas concluyen que es un modo fácil de ganar dinero para la empresa. Esta actitud más bien pasiva no puede rendir buenos resultados. Solamente adoptando una actitud proactiva e invirtiendo el tiempo y dinero necesarios para hacer rentable un programa TPM, puede una empresa percibir beneficios tales como aumentar su productividad en 1,5 veces o en 10 veces la rotación sobre las inversiones.

La actividad de mejora orientada es una prioridad en cualquier programa de desarrollo TPM y está en la cabecera de la lista de los ocho fundamentos del desarrollo TPM. Es una de las actividades principales del plan maestro TPM, y su puesta en práctica empieza simultáneamente con el arranque del TPM.

¿QUE ES LA MEJORA ORIENTADA?

La mejora orientada incluye todas las actividades que maximizan la eficacia global de equipos, procesos y plantas a través de una intransigente eliminación de pérdidas y la mejora de rendimientos.

Muchas personas .preguntan niales la diferencia entre la mejora oiieniaday las actividades de mejora continua diarias que ya vienen practicando. El punto básico a recordar sobre la mejora orientada es que si una empresa está haciendo ya todas las mejoras posibles en el curso del trabajo de rutina y las actividades de pequeños grupos, la mejora orientada es innecesaria. Sin embargo, las mejoras del día a día, en la práctica, no marchan tan regularmente como sería deseable. 

Las personas se quejan de estar demasiado ocupadas, que las mejoras son difíci¬les de hacer, o que no se les asigna suficiente presupuesto. Como resultado, los problemas difíciles permanecen irresueltos, y continúan las pérdidas y el desper¬dicio, haciendo aún más remota la posibilidad de mejorar.

La mejora orientada se pone en práctica sistemáticamente

£1 procedimiento siguiente es extremadamente eficaz para romper el ciclo vicioso que impide que las mejoras se implanten firmemente en los lugares de trabajo:

• Seleccionar un tema

• Formar un equipo de proyecto

• Registrar el tema

• Investigar, definir y poner en práctica la mejora

• Evaluar los resultados

Una mejora realizada de acuerdo con este procedimiento es una mejora orien¬tada que se distingue de la mejora continua diaria, general. Se caracteriza por la asignación de recursos (equipos de proyecto que incluyen ingeniería, manteni¬miento, producción, y otro personal especializado) y por un procedimiento de trabajo cuidadosamente planificado y supervisado.

La mejora orientada no debe despiezar las actividades de mejora de los pequeños grupos

Los directores y personal stafF deben cuidar no dejarse absorber tan exclusi¬vamente por la mejora orientada que olviden apoyar las actividades de los peque¬ños grupos que trabajan a nivel de los talleres e instalaciones, puesto que esto tendría un efecto negativo y dañaría el programa TPM en su conjunto. Por tanto, es vital dar al personal un sentimiento de autoorgullo estimulando activamente el aspecto de la mejora del programa de mantenimiento autónomo y aprove¬chando cuidadosamente las ideas que hacen allí. Esta clase de actividad im¬pregna la organización con gran energía y entusiasmo.

La mejora orientada prioriza la eficacia global de la planta

Finalmente, es importante entender que en las industrias de proceso la acti¬vidad de mejora orientada no se dirige exclusivamente a los elementos individua¬les del equipo, sino que más bien los grupos de mejora deben dar prioridad a los problemas que elevan la eficacia del conjunto de la planta o proceso. 

PERDIDAS Y LOS SEIS RESULTADOS PRINCIPALES

La mejora orientada intenta eliminar toda clase de pérdidas. Por tanto, es importante identificar y cuantificar esas pérdidas.

Con el método tradicional de identificar pérdidas, se analizan estadística¬mente los resultados para identificar los problemas, y luego se investiga y rastrea hacia atrás para encontrar las causas. El método adoptado en el TPM asume un enfoque práctico y se centra en examinar directamente los inputs de la producción como causas. Examina los cuatro inputs principales del proceso de producción (equipo, materiales, personas, y métodos), y considera como pérdida cuales¬quiera deficiencias en esos inputs.

El logro de un TPM rentable en las industrias de proceso puede ser difícil si los equipos de mejora limitan su método de abordar los problemas al usado en las industrias de manufactura y ensamble (p.e., maximizar la eficacia global del equipo eliminando las siete pérdidas principales). Hay que considerar las caracte¬rísticas únicas de las industrias de proceso:

• La producción es continua.

• El proceso en su conjunto es más importante que los equipos individuales.

• Las propiedades de los materiales procesados cambian por modos com¬plejos.

• El proceso consume grandes cantidades de energía.

• Los operarios deben controlar una amplia gama de equipos.

Las empresas de la industria de proceso a menudo deben incorporar o retirar conceptos de las siete pérdidas básicas para resaltar los problemas que caracterizan su propio entorno. Por ejemplo, la tabla 3-1 relaciona las diez pérdidas principales y temas de mejora asociados usados en una planta de proceso particular.

Los seis resultados principales

Para evaluar los resultados logrados a través de la mejora orientada se deben evaluar los seis outputs de la producción (PQCDSM) tan cuantitativamente como sea posible. La tabla 3-2 ofrece un ejemplo de cómo pueden descomponerse es¬tos resultados principales (o indicadores). Comúnmente, los grupos de mejora - usan indicadores como los mostrados en esta tabla para evaluar los resultados de los proyectos de mejora orientada. Si un tema es particularmente grande o com¬plejo, los resultados se entenderán más fácilmente si los indicadores se descom-ponen aún más. Por ejemplo, la mejora de la productividad del personal puede I medirse en términos de:

• reducción del tiempo de trabajo manual (horas)

• reducción del tiempo de lubricación y chequeo 

• reducción del tiempo de ajustes

• reducción del tiempo de preparación y cambio de útiles

Similarmente, la mejora en la productividad del equipo puede medirse en términos de:

• reducción de las averías súbitas

• reducción de los fallos de proceso

• reducción de pequeñas paradas, tiempos en vacío, y pequeños ajustes

• reducción de los tiempos de calentamiento y enfriamiento

• aumento de la disponibilidad

• aumento de la tasa de rendimiento

La evaluación de los resultados de la mejora orientada del modo descrito, y hacerlo de modo visual, rinde buenos beneficios. Es menos probable que las acti¬vidades declinen si los gráficos y cuadros que muestran los problemas atacados por el grupo y los resultados logrados se comparten públicamente en tableros es¬peciales.

Tabla 3-1. Pérdidas principales y temas de mejora asociados

Pérdida Ejemplos de temee de mejora orientada

/ 1. Pérdidas de fallos de equipos Biminar los fallos mejorando la construcción de ios co¬jinetes del eje principal de ios separadores de producto

/ Pérdidas de tallos de proceso Reducir el trabajo manual evitando la obstrucción de . electrodos de medidor de pH en aparatos de descoto- rizactón

(3. Pérdida» da tiempos en vacio y pequeñas paradas Aumentar la capacidad de producción reduciendo dis-funciones de descargadores de separadores

4. Pérdidas de velocidad incrementar la tasa de rancfmiento mejorando el montaje de los agitadores en ios cristalizadores

5. Pérdidas de defectos de proceso Evitar la contaminación con materias extrañas mejo¬rando la lubricación de cojinetes intermedios en transportadores de productos tipo tomillo

6. Pérdidas de arranque y rendimiento Reducir las pérdidas de producción normal mejo¬rando el trabajo de remezcla durante el arranque

7. Pérdidas de energía Reducir el consumo de vapor concentrando la ali¬mentación de liquido en el proceso de cristalización

8. Pérdidas de defectos de calidad Eüminar las quejas de dientes evitando la adhesión del producto que resulta de la absorción de humedad por los saoos de producto de papel Kraft

9. Pérdidas de lugas y derrames Incrementar el rendimiento del producto mejorando el débil soporte de los cojinetes en los elevadores de cangilones

10. Pérdidas de trabajo manual Reducir el número de trabajadores automatizando la recepción y aceptación de materiales auxiliares

Tabla 3-2. Muestra de indicadores para evaluar los outputs de producción



P (Producción) Q (Calidad)

1. Aumento da productividad dal personal 1. Reducción de la tasa de defectos de proceso

2. Aumento de productividad del equipo 2. Reducción de quejas de dantas

3. Aumentó de productividad del valor aAadkto 3. Reducción de tasa de desechos

4. Aumento de rendbnientos de producto 4. Reducción del coste de medidas contra defectos

5. Aumento de la tasa de operación de la planta de caBdad

6. Reducción del número de trabajadores 5. Reducción de costes de reprocesamiento

C (Costa) D (Entregas)

1. Reducción de horas de mantenimiento 1. Reducción de entregaa retrasadas

2. Reducción de coste» da mantenimiento 2. Reducción de stocks de productos

3. Reducción de costas de recursos (reducción 3. Aumento de tasa de rotación de inventarios

de consumos unitarios) 4. Reducción de stocks de repuestos

4. Ahorros de energía (reducción de consumos

unitarios)

S (Seguridad) M (Moral)

1. Reducción de número de accidentas con baja laboral 1. Aumento del número de sugerencias de mejora

2. Reducción del número de otros accidentes 2. Aumento de la frecuencia de las actividades de

3. Eliminación de incidentes de polución pequefas grupos

4. Orado de mejora en requerimientos de entorno 3. Aumento de número de hojas de lecciones de

legales «punto único»

4. Aumento del número de irregularidades

detectadas

LA MEJORA ORIENTADA EN LA PRACTICA

La preparación física y mental es esencial antes de empezar cualquier pro¬yecto de mejora orientada. Los grupos de mejora deben prepararse de los si¬guientes modos:

• Comprender plenamente la filosofía de la mejora orientada.

• Comprender plenamente la significación de las pérdidas y la importancia de orientarse a mejorar la eficacia global.

• Entender bien el proceso de producción, incluyendo sus principios teóri¬cos básicos.

• Reunir datos sobre Míos, problemas, y pérdidas, y llevar gráficos de su evolución en el tiempo.

• Clarificar las condiciones básicas necesarias para asegurar el apropiado funcionamiento del equipo y definir claramente los factores que contribu¬yen a su estado óptimo.

• Dominar las técnicas necesarias para analizar y reducir los folios y pérdi¬das.

• Observar cuidadosamente los lugares de trabajo para descubrir lo que re¬almente sucede, y las oportunidades de mejora. 

Adoptar una perspectiva «macro» (de conjunto)

Como ya hemos señalado, en las industrias de proceso es más importante identificar las deficiencias del proceso en su conjunto que en las unidades de equipos individuales. El objetivo es mejorar la eficacia global. Por ejemplo, para aumentar la capacidad de producción de un proceso, hay que investigar el pro¬ceso entero e identificar claramente los subprocesos y equipos que crean cuellos de botella. Este es un primer paso más eficaz que apresurarse a mejorar un equipo que se averia frecuentemente o reducir sin pensárselo mucho (y quizá in-necesariamente) los procedimientos de arranque o los períodos de parada para mantenimiento.

La figura 3-1 muestra un ejemplo de análisis de capacidad de proceso (PCA) que pretendía aumentar la tasa estándar de producción en un 10 por 100, esto es, desde 400 tons/día a 440 tons/día.

Troceas

Arranque Reacción Transporte Filtrado & (& Transporte Concentración Almacenaje Cristalización i Separación Transporte i Tamizado i Transporte Rnal



Figura 3-1. Ejemplo del proceso

En este caso, el equipo de mejora estudió primero el subproceso que cau¬saba el cuello de botella (el proceso de separación), e identificó un tema de me¬jora. Calcularon que elevando la tasa de rotación (de la máquina) en un 5 por 100, e incrementando en consecuencia la fuerza centrifuga, reducirían el tiempo de ciclo en un 10 por 100. Como resultado de mejoras orientadas, principal¬mente en el sistema de control eléctrico, elevaron la capacidad de proceso en un 10 por 100. 

Más tarde, cuando se previo un incremento adicional en la demanda, la ca¬pacidad de producción global requerida ascendió a 500 tons/día. Ahora, los cue¬llos de botella eran los procesos de filtración y de separación. Mejorando el pre- revestimiento de los filtros en el proceso de filtración se redujo la frecuencia de lavados y se aumentó la capacidad como resultado de disponer de más tiempo para ciclos de filtración. En el proceso de separación, el análisis de los fallos pasa¬dos reveló que las averías y las pequeñas paradas debidas a roturas del eje princi¬pal y disfunciones del descargador habían hecho descender la tasa de operación en un 10 por 100 como mínimo. La instalación de sensores de no-contacto y la mejora de la construcción de los cojinetes del eje principal eliminó completa¬mente estos fallos y permitió cumplir el objetivo de elevar la capacidad de pro¬ducción global.

Comenzar de este modo con un enfoque «macro» y proceder gradualmente a un análisis cada vez más detallado puede elevar regularmente la capacidad glo¬bal de un proceso y rendir excelentes resultados.

«Orientación a ceros»

Una característica importante del TPM es su «orientación a ceros», que esti¬mula sistemáticamente a los grupos a reducir a cero toda clase de pérdidas. La clave para las cero pérdidas es identificar y establecer condiciones óptimas de proceso como parte de un programa de mantenimiento autónomo. Para tener éxito con este enfoque, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

• Detectar meticulosamente, sacar a la luz y eliminar todas las pequeñas de¬ficiencias.

• Establecer y mantener las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubri¬cación, apretado de pernos), identificando y estableciendo condiciones ideales u óptimas.

• Corregir exhaustivamente cada deficiencia identificada, cualquiera que ¡ sea su importancia relativa aparente. '

Simplificar el equipo

Temiendo las pérdidas de producción debidas a averías y otros problemas, las industrias de proceso han adoptado el costoso hábito de instalar unidades de reserva, tanques reguladores, tuberías derivada («bypass»), y otros equipos re¬dundantes. Muy a menudo, hay equipos que han estado .parados por años que se dejan descomponer. También frecuentemente, un programa de prevención del mantenimiento (MP) inadecuado conduce a duplicaciones de equipos y a una capacidad innecesariamente alta.

El desarrollo de un programa positivo de simplificación de procesos y equi-

irn tj> i:>uujiaia) uc. rnuvxou

pos puede eliminar muchos de estos tipos de pérdidas y rendir los siguientes re¬sultados:

• Simplificar el equipo que hay que mantener reduce el trabajo diario de lu¬bricación y chequeo.

• Simplificar el equipo a mantener también reduce el número de horas de trabajo de mantenimiento con instalación parada y los costes de reparar ción.

• Los consumos unitarios decrecen cuanto menos energía eléctrica y vapor se usan.

• «Adelgazar» los complejos sistemas de tuberías y equipos reduce el nú¬mero de errores de operación.

Elevar el nivel de tecnología de ingeniería

La mejora orientada en las plantas de proceso requiere a menudo un alto ni¬vel de tecnología de ingeniería. Además de mejorar el nivel de tecnología propia relativa a los productos de la empresa, es también necesario elevar los estándares de ingeniería química, termodinámica, hidrodinámica, metalurgia, nuevos mate- ríales, ingeniería de instrumentación, ingeniería de control, e ingeniería econó¬mica. Aunque todas estas disciplinas no pueden dominarse de la noche a la ma¬ñana, un programa de mejora TPM enérgico ayuda a elevar los niveles en estas áreas sacando a la luz desfases en el conocimiento.

PROCEDIMIENTOS PASO A PASO PARA LA MEJORA ORIENTADA

La práctica indica que es más fácil y eficaz realizar las actividades de mejora paso a paso, documentando el progreso visualmente conforme se procede. Este enfoque tiene las siguientes ventajas:

• Cada uno puede ver lo que sucede y toma un activo interés en el pro¬grama de mejora orientada.

• Los planes para equipos y personas individuales se desarrollan por sepa¬rado pero integrados con objetivos generales para maximizar resultados.

• El comité de mejoras puede supervisar más fácilmente el progreso y con¬trolar el programa.

• La organización de presentaciones y auditorías al terminar cada paso hace más fácil consolidar lo logrado y suscitar entusiasmo.

La tabla 3-3 muestra el procedimiento paso a paso completo, desde el paso 0 (seleccionar temas de mejora) hasta el 7 (consolidación de ganancias).

Tabla 3-3. Procedimiento paso a paso para la mejora orientada

Actividad/paso Detalle

Paao-0: Selección de tema de mejora 1. Seleccionar y registrar tama

2. Formar equipo de proyecto

3. Planificar actividades

Paso 1: Comprender la situación 1. Identificar procesos cueflo de botella

2. MetfirfaNoa, defectos y otras pénttas

3. Usar Uneas de fondo para establecer objetivos

Paso 2: Descubrir y eliminar anormaidades 1. Sacar a la luz infatigablemente todas las anormalidades

2. Restaurar el deterioro y corregir las paquetes deficiencias

3. Establecer las condiciones básicas del equipo i • * i».?

Paso 3: Anafizar causas 1. Estratificar y analizar pérdidas

2. Apficar técnicas analíticas (anáfisis P-M, FTA. etc.)

3. Emplear tecnología específica, fabricar prototipos, conducir experimentos Si ef

Paso 4: Plan de majara 1. Disertar propuestas de mejora y preparar pianos

2. Comparar la eficacia y costes de las propuestaa alternativas y compilar presupuestos

3. Considerar loa electos peligrosos ydesventajas posibles

Paso 5: Implantar mejora 1. Realizar plan de mejora (implantarlo)

2. Practicar la gestión temprana (operaciones de test y acepta-. dón formal)

3. Facilitar instrucciones para el equipo mejorado, métodos de operación, etc.

Paso 6: Chequear resultados 1. Evaluar resultados en el tiempo conforme progresa el pro¬yecto de mejora

2. Verificar ai ae han logrado los objetivos

3. Si no es asf, empezar de nuevo en el paso 3 (análisis de causas)

Paso 7: Consolidar beneficios 1. Definir estándares de control para sostener resultados

2. Formular estándares de trabajo y manuales

3. Retroalimentar información al programa de prevención del mantenimiento

Paso 0: Seleccionar un tema de mejora y formar un equipo o grupo de proyecto

Cuando se comienza un proyecto de mejora orientada, se selecciona prime¬ramente un tema, se evalúa su dificultad, y se registra el tema.

Seleccionar el tema

Aunque las secciones y subsecciones de una planta seleccionan sus propios temas, éstos se deben armonizar con los objetivos de la planta en su conjunto y con la política de la empresa. Asimismo, deben referirse a los procesos o equipos que dan lugar a las pérdidas principales tales como defectos de calidad repetí-

dos, reclamaciones de clientes costosas, elevados honorarios de subcontratistas, extensos trabajos de rectificación o reproceso, o importantes derrames de mate¬rial pulvígeno o fugas de líquidos. Hay que empezar con los temas que rindan mayores reducciones de costes.

Recordar también que el modo más fácil de lograr aceptación de un pro¬grama de mejora es empezar en las áreas que producen los mayores dolores de ca¬beza en la producción diaria. Esto requerirá que los directores visiten las áreas de producción para comprender claramente las dificultades de las personas. Si ésta no es una práctica corriente en su empresa, ahora es el momento de ¿doptarla.

Decidir el tipo de mejora

El paso siguiente es clasificar los temas de mejora por tipos (búsqueda de beneficios o respaldo al mantenimiento autónomo). En las industrias de pro¬ceso, con grandes fuentes de contaminación, es extremadamente importante adoptar el enfoque correcto para cada uno de estos tipos de mejora.

Es relativamente fácil presupuestar Una mejora que busca beneficios, por¬que se calcula fácilmente la rentabilidad sobre la inversión, se producen resulta¬dos altamente visibles, y es claro el período de recuperación de los fondos. Por otro lado, la mejora para respaldar el mantenimiento autónomo, trata las fuentes de contaminación y lugares inaccesibles y es, por tanto, de efectos menos espec¬taculares. Su beneficio financiero directo es pequeño comparado con su coste y lleva más tiempo recuperar éste, lo que dificulta su justificación económica.

Sin embargo, si la planta considera su relativamente pequeña rentabilidad como excusa para dejar de lado este tipo de mejora, el programa de manteni¬miento autónomo no pasará más allá de la fase de limpieza. Esto fácilmente acaba con el entusiasmo del personal y para el programa de raíz. El entorno de trabajo permanecerá sucio y maloliente, y los empleados más jóvenes lo aborre¬cerán. Las fugas de líquidos y pulvígenos son las causas principales del deterioro acelerado, de modo que,hay que dar una alta prioridad a la mejora de respaldo del programa de mantenimiento autónomo.

Los dos tipos de mejora requieren diferentes ópticas presupuestarías. La tabla 3-4 muestra un enfoque para diseñar y presupuestar un sistema de mejo¬ra orientada para ambos tipos de mejora. Una estructura de presupuesto fijo asigna fondos sobre una base ád hoc para las mejoras que buscan beneficios. Los fondos para las mejoras de soporte del programa de mantenimiento autónomo se asignan apropiadamente en forma de un agregado para cada semestre o año contable.

Evaluar las dificultades

Después de categorizar un tema de mejora, el paso siguiente es evaluar su dificultad según criterios preestablecidos y decidir quién lo acomete. La tabla 3-5 

es un ejemplo de un sistema de ordenación, pero cada industria y lugar de tra¬bajo debe desarrollar criterios que se gusten a sus propias características.

Grado


Con base en esta evaluación, hay que decidir quién se responsabiliza del proyecto de mejora. Idealmente, todas las mejoras deberían realizarse por las personas en el curso de su trabado diario o como parte de las actividades de man¬tenimiento autónomo. Esto evita disputas sobre quién es responsable de qué. Sin embargo, cuando se atacan problemas difíciles, hay que formar equipos bien do¬tados con miembros de varias funciones, incluyendo personas de producción, mantenimiento, diseño, ingeniería, control de calidad, etc. Para ciertos temas, al¬gunos equipos serán más eficaces si incluyen también operarios y representantes de fabricantes de equipo.

Tabla 3-4. Sistema de mejora orientada

Tipo de mejora orientada Tema de mejora Grado de dificultad Responsabilidad

Búsqueda de beneficias, p.e.. Eliminación máxima de todas A Equipo de proyecto

asignación ad hoc de presupuestos las pérdidas B Departamento de mante-

C Equipas de mantenimiento

autónomo

Soporte al mantenimiento autónomo, p.e., asignación global de presupuesto Medidas contra fuentes decontaminación

MedkJas contra lugares inaccesibles A B

C Equipo de proyecto Departamento de mante- ramiento

Equipos de mantenimiento autónoma

Tabla 3-5. Muestra de criterios para evaluar dificultades

Criterios da «valuación

1. Pérdidas y problemas que afectan a muchos departamentos

2. Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin chequear durante muchos aftos

3. Problemas serios, urgentes que causan retrasos en entregas, reclamaciones.de cfientes importan¬tes, etc.

4. Problemas complejos que requieren un alto nivel de tecnología de ingeniería

B

5. Mejoras que se prevé costarán 40.000$ o más



1. Pérdida* y problemas restringidos a un solo departamento, fuentes de contaminación de severi¬dad media

2. Corrección de deMMades del equipo tales como resistencia estructural, construcción, materiales, etc.

3. Mejoras que requieren un nivel medio de tecnología de ingeniería y que se prevé costarán entre 8.000 y 40.000$

1. Pérdidas que los operarios pueden eliminar con drectrices y ayuda

2. Mejora- los puntos inaccesibles que cfificultan la operación de rutina, la inspección y la lubricación

como


3. EKminar las fuentes de contaminación sin grandes modHicaciones del equipo

Mientras la tabla 5-4 muestra el departamento de mantenimiento del equipo o responsable de los proyectos de mejora calificados como B, ésta no es una 

regla irrompible. Por ejemplo, el Departamento de control o aseguramiento de la calidad puede asumir la responsabilidad de las mejoras que conciernan a las pérdidas de calidad, mientras los de producción o ingeniería pueden manejar las . que se refieran a la simplificación de procesos o a añadir valor.

Registrar el tema

Después de seleccionar un tema y formar el grupo responsable de ponerlo en práctica, el grupo debe registrar dicho tema. Para asegurar que los proyectos de mejora orientada tienen un ímpetu suficiente, un comité de mejoras u oficina deben asumir tareas tales cómo coordinar temas, asignar presupuestos, supervi¬sar el progreso, organizar auditorías, y mantener las mejoras estandarizándolas.

Para aclarar dónde radica la responsabilidad de los proyectos, hay que indi¬car si la mejora se realizará por un equipo de proyecto o un departamento regu¬lar, o como parte de las actividades del mantenimiento autónomo. La figura 3-2 es un ejemplo de impreso de registro de tema.

Impreso de registro de mejore

A: Presidente, Comité de mejoras centradas

Fecha: 20 diciembre 1989

Tema: Medidas contra materias extrañas en sistema transportador de producto

Tipo de pérdida: Pérdida de caMad '

Duración planificada: enero a marro 1990

Lider: Sperber

Reuniones programadas: 1 a 3 tarde cada viernes

De: SflC» de producción n.a 1, Departamento de pro-ducción

Preparado por: W. Batchator

Responsable: Equipo de proyectó Miembros: Wlson

M«|ewski


Klein

Figura 3-2. Muestra de impresos de registro de tema

Planificar la actividad

Se planificarán las actividades que vayan a durar de tres a seis meses para completar todos los pasos. Si un proyecto dura demasiado, es fácil que termine empantanándose produciendo resultados desafortunados.

Paso 1: Comprender la situación

Se emplea el análisis de capacidad del proceso para identificar las pérdidas principales y los cuellos de botella del proceso global. Cuando se identifican pér- 

didas, hay que prestar atención a las pérdidas de energía y otras peculiares de la ' planta en cuestión además de las ocho pérdidas principales. Hay que establecer objetivos tan elevados como sea posible pero que no sean realmente inalcanza¬bles.

Paso 2: Sacar a la luz y eliminar las anormalidades

La experiencia indica que las pérdidas principales tiene su origen en el dete¬rioro o en el fallo en establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo (p.e., limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apretado de pernos). Antes de aplicar cualquier técnica analítica com¬pleja, hay que eliminar escrupulosamente todas las pequeñas deficiencias y los efectos del deterioro. Similarmente, hay que asegurar que, para establecer las condiciones básicas, se siguen cuidadosos procedimientos de orden (limpieza, lu¬bricación, apretado de pernos). Durante este paso, se construye gradualmente un cuadro de las condiciones óptimas para equipos y procesos. Esto ayudará a identificar directrices y objetivos de mejora específicos.

Paso 3: Analizar las causas

Se utilizan medios tales como las cámaras de video de alta velocidad para analizar los movimientos rápidos o registrar lentamente observaciones. Hay. que basar el análisis de las causas en la observación directa de los equipos y lugares de trabajo. Para analizar las causas, hay que usar técnicas apropiadas. Para cues¬tiones que involucren tecnología de ingeniería especial, es apropiado pedir la ayuda de los fabricantes del equipo (pero no depender demasiado -de ellps).

Paso 4: Planificar la mejora

Durante el bosquejo y desarrollo de propuestas, deben formularse varias al-ternativas, sin dejar dé lacho ninguna idea en esta fase. Para conseguir los mejores resultados, no hay que limitar la participación a uno o dos .miembros del stafF de ingeniería o pasar la responsabilidad a fabricantes u otros expertos. Cuanto más elevadas sean las cualificaciones técnicas de una persona, más probable es que tome una decisión arbitraria y evite cambios incluso si posteriormente se encuen¬tra que estaba equivocada. 

Hay que evitar cuidadosamente las mejoras que crean nuevos problemas. Por ejemplo, aumentar la capacidad de un proceso puede causar que se produz¬can productos defectuosos, mientras elevar la calidad del producto hasta un nivel innecesariamente alto puede conducir a un consumo excesivo de energía. Cuando se planifican mejoras, haya que considerar cuidadosamente el posible uso de nuevos materiales.

Paso 5: Implantación de la mejora

Es crucial que cada persona del lugar de trabajo comprenda y acepte las me¬joras que se implantan. Las mejoras impuestas coercitivamente por orden supe¬rior, nunca se apoyarán apropiadamente. Particularmente, cuando se mejoren los métodos de trabajo, hay que consultar y dar una información completa en cada fase a las personas del lugar de trabajo.

Cuando una planta tiene más de una unidad de máquina del mismo tipo, hay que empezar implantando la mejora en una unidad, y después extender la mejora a las demás después de verificar los resultados. (Este procedimiento se co¬noce en el TPM como «despliegue lateral» o «expansión horizontal»).

Paso 6: Chequear los resultados

Si no se logra un objetivo, es especialmente importante perseverar y ser fle¬xible —no permanecer atado al plan original. Hay que comprobar los resultados desde la fase de implantación en adelante, y detallar las mejoras que se muestren más eficaces, y las razones de ello. Esta clase de información se debe mostrar en tableros o paneles por toda la empresa, lo que ayudará a asegurar que cada área se beneficia de la experiencia de los grupos de mejora.

El comité ti oficina de mejoras debe proyectar un gráfico o cuadro apropia¬dos para listar todos los proyectos de mejora, supervisar su progreso,-y asegurar que todas las ganancias de cada paso se -mantienen firmemente. La tabla 3-6 muestra un ejemplo.

Tabla 3-6. Muestra de gráfico de control de programa de mejora orientada

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Paso 7: Consolidación de los logros



Las mejoras basadas en la restauración del deterioro o el restablecimiento de las condiciones básicas pueden fácilmente declinar. Es importante asegurar su permanencia mediante chequeos periódicos y estándares de mantenimiento. Asi¬mismo, después de mejorar los métodos de trabajo, es importante estandarizar¬los para evitar que las personas vuelvan a los viejos hábitos.

Similarmente, hay que realizar auditorias al terminar cada paso y tomar ac¬ciones apropiadas para asegurar que se mandenen los logros obtenidos en cada paso. Una auditoría requiere que los miembros de los equipos reflexionen sobre su progreso y conozcan cuidadosamente los nuevos pasos posibles antes de apre¬surarse en seguir adelante.

TECNICAS ANALITICAS PARA LA MEJORA

El TPM intenta lograr lo máximo —cero pérdidas y cero averías— de modo que nunca excluye ningún método que ayude a lograr esos fines. Aunque este li¬bro trata de la mejora orientada en las industrias de proceso, es bueno usar técni¬cas usadas comúnmente en otras industrias siempre que sea apropiado.

Las mejoras orientadas proceden regularmente si los miembros de los equi¬pos responsables aprenden técnicas analíticas básicas leyendo libros o asistiendo a seminarios. Algunos métodos analíticos útiles en las mejoras incluyen:

• Análisis P-M (los fenómenos se analizan en función de sus principios

físicos)

• Análisis «know-why» (conocer-porqué) (también denominado «análisis

porqué-porqué»)

• Análisis del árbol de fallos (FTA)

• Análisis modal de fallos y efectos (FMEA)

• Ingeniería industrial (IE)

• Análisis de valores (VA)

• Producción «just-in-time» (JIT)

•■ Las siete herramientas QC (también denominadas las siete herramientas

de dirección)

Las técnicas analíticas son herramientas para identificar todas las causas de los fallos, defectos de calidad y similares entre un gran número de fenómenos complejos e interrelacionados. Como hemos mencionado anteriormente, en de- I terminados casos se puede requerir un alto nivel de tecnología de ingeniería es- I pecífica. Sin embargo, hay que asegurar que los equipos de mejora basen cual- I qüier análisis de la información recogida en el lugar de los hechos, de acuerdo con el principio de las «tres realidades» —localización real, objeto real, y fenó- meno real. 

La tabla 3-7 muestra cómo se aplican algunas de las técnicas analíticas más comunes. El análisis P-M se describe a continuación con algún detalle.

ANALISIS P-M

El análisis P-M es una técnica para analizar fenómenos tales como los fallos o defectos de proceso en función de sus principios físicos y para dilucidar los me¬canismos de esos fenómenos en relación con los cuatro inputs de la producción (equipos, materiales, personas, y métodos). Es una técnica apropiada para atacar las pérdidas crónicas (véase figura 3-3).

Fenómenos —i ■ Factores físicos —1

Mecanismos —i

*4M » Equipo, materiales, personas y métodos

Figura 3-3. Análisis P-M

Características del análisis P-M y precauciones en su uso

El análisis P-M es especialmente conveniente para tratar las pérdidas que surgen de una variedad de causas complejas, interrelacionadas, y problemas in¬tratables que se resisten a repetidos intentos de solución por otros métodos; y asi¬mismo para los problemas crónicos que prometen que consumirán gran canti¬dad de tiempo en su solución. Por esta razón, los equipos de mejora utilizan a menudo el análisis P-M cuando investigan la mejora última -—por ejemplo/redu¬cir una tasa de defectos desde el 0,5 por 100 a 0.

Figura 3-4. Aplicación correcta de los análisis PM

r

Cuando la tasa de ocurrencia de pérdidas y fallos está a un nivel elevado como un 5 o 10 por 100, primeramente los equipos deben reducir el nivel utili¬zando métodos convencionales tales como restaurar todas las señales de dete¬rioro, establecer condiciones básicas, y aplicar el análisis «porqué-porqué». El análisis P-M solamente es apropiado cuando todos estos métodos ya no rinden más resultados (véase figura 3-4).



Tabla 3-7. Técnicas analíticas comunes

Técnica AnáHaia P-M Eatudloa de operabllldad FMEA Análisis de árbol de fallos Añádala de árbol de sucesos

Principio analítico Deductivo Deductivo/ inductivo Inductivo Deductivo inductivo

Resultado analítico Cualitativo Cualitativo Cualitativo/ cuantitativo Cuantitativo Cuantitativo

VÜ.

O

O 3. n



3 f»

ü

o. n



Pasos del análisis P-M

La actividad de mejora usando el análisis P-M se desenvuelve siguiendo los ocho pasos siguientes. El éxito se fundamenta realizando observaciones directas y cuidadosas del fenómeno actual y analizándolas en función de las leyes y princi- / pios físicos.

/ Paso 1: Clarificar el fenómeno

t

Estratificar d fenómeno de acuerdo con él Upo. Para comprender con precisión un fenómeno, hay que estudiar cómo se manifiesta, dónde y cuándo ocurre, y todo ello directamente en el lugar donde se produce. No hay que conjeturar o teorizar. Hay que distinguir cuidadosamente los diferentes tipos de fenómenos y ; variaciones de ocurrencias en las diferentes unidades del equipo.



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: Paso 2: Investigar los principios físicos involucrados

Analizar el problema en fundón de las leyes y principios físicos incidentes. Se des- ! cribe cómo sucede el problema: la mecánica de su generación. Pero no se des- f cribe en términos de sus causas posibles. Por ejemplo, la barra del pistón de un cilindro neumático puede parar a mitad de camino por diversas razones. Un aná¬lisis físico describe lo que sucede en términos físicos: la resistencia soportada por el pistón es mayor que su fuerza de avance.

Paso 3: Identificar las condiciones que producen el problema

Identificar todas las condiciones que dan lugar consistentemente al problema. ¿Cuá¬les son las condiciones que deben estar presentes para que el problema se mani¬fieste? En el ejemplo del cilindro neumático, hay dos condiciones que podrían causar el problema: (1) La fuerza que impulsa el pistón es baja. (2) La resistencia recibida por el pistón es elevada.

Paso 4: Considerar los inputs de la producción

Investigar las relaciones entre las condiciones establecidas en dpttso previo y los inputs de producción (equipos,' materiales, personal y métodos). Relacionar sistemáti¬camente. todos los factores que están involucrados en la producción de esas con¬diciones. Por ejemplo, si la fiierza impulsora del pistón es baja, puede que llegue poco aire al pistón. En ese caso, la presión del aire será baja, puede que la man¬guera del aire esté funcionando mal, puede haber obstrucciones o una fuga en la junta, o puede haber fugas de aire dentro del cilindro como consecuencia de cierto número de anomalías en la guarnición, anillo colector, forro, etc. Todos estos factores potenciales deben enumerarse e investigarse. 

Paso 5: Determinar ias condiciones óptimas

Combase en objetos reales, planos y estándares, determinar la condtcion óptima para cada fautor causal. ¿Idealmente, qué condiciones, si están presentes, evitarían la producción del problema? Por ejemplo, ¿se han identificado valores estándares para las condiciones de proceso? ¿Existen prácticas que aseguren que se cum¬plirán?

Paso 6: Investigar los métodos de medición

Determinar los métodos más fiables para medir los desfases entre las condiciones causales y sus valores ideales.

Paso 7: Identificar deficiencias

Relacionar todos los fautores que se desvían del óptimo y cualesquiera anormalida¬des o pequeñas deficiencias. Usando los métodos identificados eri el paso previo, in¬vestigar los procesos y mecanismos relevantes e identificar cualquier desviación de condiciones.

Paso 8: Formular e implantar plan de mejora

Redactar e implantar un plan para corregir cada deficiencia y controlar ó eliminar su repetición.

Puntos clave en la realización del análisis P-M

Los pasos 1 al 4 representan la primera fase de un análisis P-M. Al ponér en práctica los pasos 3 y 4, es esencial observar realmente la planta y el equipo direc¬tamente. La preparación de un plano estructural en tres dimensiones es extrema¬damente útil para realizar trabajo analítico mientras la planta está en funcionar miento.

A menudo, las pérdidas crónicas las causan factores que se han ignorado zonsistentemen te. Para poder llegar a las raíces ocultas de los problemas, el aná- isis P-M intenta específicamente desenmascarar cada factor posible contribu¬yente. No hay que excluir ningún factor cuando se consideren las relaciones en- re las condiciones que dan lugar al problema y los inputs de producción. Hay jue cuidar no echar un jarro de agua fría sobre las opiniones de cualquiera. Si se imiten factores en esta fiase, el plan de mejora será incompleto y el problema no e erradicará.

La clave para la segunda fiase del análisis P-M es determinar las condiciones

iptimas o estándares y verificar cómo se desvían éstas^de las situación real. Por

• ¿

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ejemplo, no se puede adoptar la acción correcta si no se conocen los valores óp¬timos de las propiedades físicas (viscosidad, concentración, pH, grosor de grano, y contenido de humedad) y los valores estándares de los factores que las influen¬cian (temperatura, presión, grado de vado, velocidad de flujo, tasa de flujo, etc.). Lo mismo se aplica naturalmente al rendimiento, precisión, capacidad, y. otros atributos de máquinas, unidades estáticas, catalizadores, etc.



Es también importante la selección de instrumentos de medida y técnicas para verificar discrepancias entre las condiciones actuales y los estándares y esto requiere una considerable investigación y preparación. Algunos temas pueden requerir el uso de aparatos de test u otros medios que no están disponibles den¬tro de la empresa, y hay que considerar alquilar el equipo o contratar a alguna empresa exterior para que realice el trabajo.

PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE PERDIDAS DE FALLOS

Para lograr el cero fallos, es esencial descubrir todos los defectos ocultos en las condiciones del equipo. Las seis medidas descritas a continuación se aplican al tratar esos defectos una vez se han descubierto.

Seis medidas para cero averias

1. Eliminar el deterioro moderado estableciendo las condiciones básicas dd equipo (limpieza, lubricación, y apretado de pernos). La actividad más básica es establecer y mantener las condiciones mínimas requeridas para mantener el equipo en fun¬cionamiento —-esto es, tenerlo limpio, bien lubricado, y con los pernos bien apretados. Los fallos son mucho menos probables en equipos no contaminados y bien lubricados y que no tienen partes o piezas flojas.

2. Eliminar d deterioro acelerado cumpliendo las condiciones de uso. El equipo se proyecta para usarlo en ciertas condiciones, y éstas deben cumplirse. Por ejem¬plo, las bombas están diseñadas para manejar materiales con ciertas propiedades, a ciertas presiones, viscosidades, temperaturas, etc. La operación en condiciones diferentes es probable que cause un deterioro acelerado, acorte su vida útil, y dé lugar a fallos inesperados.

Lo mismo se aplica a los catalizadores. Su uso en condiciones para las que no han sido proyectados produce cambios anormales en los productos tratados, afecta adversamente al resto del proceso de producción, y conduce a fallos de proceso (obstrucciones y otros) y a fallos de calidag.

En las industrias de proceso, es particularmente importante operar toda la maquinaria, equipo estático, catalizadores, y otros de acuerdo con sus especifica¬ciones para minimizar la posibilidad de grandes accidentes.

3. Restaurar d equipo hasta su condición óptima restaurando d deterioro. El de-

térioro del equipo es de dos tipos: acelerado y natural. £1 deterioro acelerado se debe a una causa artificial y surge cuando ño se mantienen las condiciones bási¬cas del equipo o cuando las condiciones de uso no son las correctas. A menudo, se produce muy rápidamente. El deterioro natural es una forma gradual de dete¬rioro debida a factores tales como desgaste, corrosión, y cambios en las propieda¬des de los materiales. Puede dar como resultado una sucesión de folios, empe¬zando por las piezas o partes más débiles del equipo. Por ejemplo, si el manguito está desgastado, el collarín de una bomba con fugas no estará fijo a pesar de las muchas veces que se reemplace la guarnición. Tampoco será útil reemplazar el manguito si el eje está desgastado, puesto que esto hará que rápidamente el man¬guito tenga un desgaste desigual. Además, el desgaste desigual de eje y manguito es inevitable á menos de que se evite la holgura excesiva debida al deterioro del cojinete mismo.

Por tanto, el modo más rápido de lograr el cero fallos es examinar cada parte del equipo, medir con precisión su grado de deterioro, y adoptar un enfo¬que balanceado pará restaurar el deterioro. El enfoque «apaga fuegos» (tratar los problemas conforme surgen, sin tratar las causas raíces) no es bueno en modo alguno. Para lograr el cero folios, debe detectarse y predecirse el deterioro con precisión —a través del mantenimiento con parada y el mantenimiento pre-, dictivo— como parte de un sistema de mantenimiento planificado. El capítulo 5 trata en detalle este aspecto de la reducción de pérdidas de fallos.

4. Restaurar los procesos hasta su condición óptima aboliendo los entornos que causan el deterioro acelerado. En muchas plantas de proceso, es imposible leer los indicadores de nivel del aceite o verificar los pernos flojos por la contaminación del polvo derramado y las fugas de fluido. L¿s correas en V y cadenas están cu¬biertas de polvo, y los motores de suciedad y hollín. Un entorno como éste es un abono perfecto para alimentar el deterioro acelerado. En estos casos, l$s activida¬des de manteamiento autónomo son muy útiles, pero son aún más importantes los proyectos de mejora orientada encaminados á eliminar las principales fuentes de contaminación. Es vital limpiar y controlar los entornos que estimulan el dete¬rioro acelerado. De otro modo, no será posible mantener las condiciones básicas del equipo y observar las condiciones apropiadas de uso.

5. Alargar las vidas útiles dé los equipos corrigiendo las debiSdades de diseño. El funcionamiento del equipo en condiciones de esfuerzo, tales como altas veloci¬dades de rotación, cargas elevadas, y frecuentes paradas y arranques (por ejem¬plo, en centrifugadoras tipo suspendido) da lugar a folios debidos a roturas de ejes, daños en cojinetes, etc. Observar que las cargas-sean correctas, los tiempos de ciclo, y otras condiciones de uso no es suficiente para tratar esta clase de pro¬blemas y folios. En tales casos, puede ser necesario cambiar el material o dimen¬siones del eje o la construcción de los cojinetes. El único modo de lograr el cero averías sin corregir las debilidades de diseño tales como resistencia insuficiente, materiales inadecuados, o defectos estructurales es acortar él intervalo entre pe-

nodos de servicio, lo que puede dar origen a unos costes de mantenimiento ex¬travagantes.

6. Eliminar los fallos inesperados mejorando las capacidades de operación y man¬tenimiento. Incluso cuando el equipo es extremadamente fiable, pueden ocurrir aún averías inesperadas como, resultado de errores de operación y reparación. Los departamentos de producción deben cultivar las capacidades de los opera¬rios para detectar los primeros indicios de anormalidades, y pedirles que man¬tengan las condiciones básicas y que inspeccionen usando sus cinco sentidos. I-a raq'ora de las capacidades de inspección y operación eliminará también los erro-res de operación. Mientras tanto, los departamentos de mantenimiento deben apoyar las actividades de mantenimiento autónomo de los operarios, y crear un sistema de inspección y servicio periódico que evite omisiones y duplicidades, y facilitar a los técnicos de mantenimiento la adquisición de maestría en las técni¬cas de mantenimiento más avanzadas para reforzar su función de «doctores de equipos». La sensibilidad personal —la habilidad para reconocer que algo no anda bien— es vital, tanto en el personal de producción como en el de manteni¬miento. No puede lograrse el objetivo del cero fallos si las personas no tienen esta facultad.

La figura 5-5 ofrece un esquema de las seis medidas para el cero averías y muestra los distintos roles de los departamentos de operación y mantenimiento.

Cuatro fases para el cero averias

Como muestra la .figura 3-5, las seis, medidas para el cero averías entrañan una enorme'cantidad de trabajo. Es contraproducente intentar acelerar un pro¬grama de reducción de fallos poniendo en efecto simultáneamente las seis medi¬das. La puesta en práctica de un sistema de mantenimiento planificado antes de establecer las condiciones básicas —cuando el equipo está aún sucio, las tuercas y pernos sueltos o flojos, y con los mecanismos de lubricación funcionando ina- propiadamente-— conduce frecuentemente a fallos antes de llegar a la fecha pre¬vista para el próximo servicio Importante. Para evitar esto, se tendría que fijar un intervalo de servicio irrazonablemente corto, y se perdería la verdadera utilidad del programa de mantenimiento planificado.

Es igualmente arriesgado apresurarse a implantar el mantenimiento predic- tivo. Muchas empresas compran equipos de diagnóstico y software para supervi¬sar las condiciones, mientras son negligentes en las actividades de manteni¬miento básicas. Sin embargo, es imposible predecir intervalos óptimos de servicio en un entorno en el que no se verifican el deterioro acelerado y los erro¬res de operación.

£11 modo más eficaz para lograr el cero averías es poner en práctica las seis medidas «n ías siguientes cuatro fiases (véase tabla 3-8).

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Tabla 3-8. Caro averias en cuatro fases

arlos


Intervalos entre faltos

Fase 2


Alargar la vida del equipo

Fase 3 Restaurar periódi¬camente el deterioro

Fase 4 Predecirla vida del equipa

1. Establecerlas condháones básicas limpiando, lubricando, y apretando pernos

2. Aflorar las anomalías y restaurar ai deterioro

3. Clarificarlas condiciorMS de

las condteionee de uso

4. AboSr los entornos que causan el deterioro acelerado (alminar o controlar las principales fuentes decontaminación)

5. Establecer estándares de chequeo y lubricación diarios

6. Introducir extensamente . controles visuales

1. Evaluar el equipo para

seleccionar ilems PM

(priorizar tareas de ... i.■ * * mantsmnaenroj

2. Ordenar loa fallos de acuerdo con su seriedad

3. Evitar la repetición de las averias principales

4. Corregirlas dabüidadea de didaña del equipo

5. Elminar loe falos inesperados awitandn errores de operación y reparación

6. Mejorar r apftrfclarlm de ajustey montaje

1. Crear un sistema de

mantenimiento

• Realzar servicias periódcos

• ReeBzar inspecciones penoocas

• Establecer eetándaresde tratado

• Controtar repuestos

• Controlar datos

• Procesaran ordenador la Información de

2. Reconocer los indicios de anormalidad y detectarlos pronta

3. Tratar correctamente las anormaSdades

1. Montar un sistema de

predictivo

• Formar equipos de ¿agnóstico

• Introducir técnicas de diagnóstico de

• Supervisarlas 2. Consoldarlas

Reafearanélsisde faltos sofisticados usando técnicas especificas de ingeniería Ampiar la vida del equipo usando nuevos materiales y tecnología

Fase t; Reducir la variación en los intervalos entre fallos

Figura 3-6. Reducción de variaciones en los intervalos entre fallos (Fase 1)

Restaurar si deterioro. Con esta actividad se pretende restaurar el equipo desde un estado deteriorado a su condición original, reduciendo así la variación entre los intervalos de falló. Como muestra la figura 3-6, el equipo objeto de de¬terioro acelerado a menudo falla aunque se establezca un período de reemplazo extremadamente corto, tal como indica la porción sombreada bayo la curva. Debe reducirse la dispersión para reducir la frecuencia de fallos.

Muchas averias

Intervalo de reemplazo (1)

. (bMfC


SEIS MEDIDAS PARA EL CERO AVERIAS Jlr

21

(3) Cumplir



da uso

Cumpflr comodo¬nes de uso

©

©

y predecir



Restaurar y provenir al detoiioro

2. ApreWdo-Chequw

lypomoeeknpodr

3. Lubricación - Lubricar

opandónymans)o-1ijar grados do vado,

cunea* lüóiián. viscosidad, eonlonido do humedad. tamaAo de giano, ole.

lmpieza.chequooy

oporadAn y nianofo •

tadMarQJT

ijulMnonttji - listar puntos de #jolo, * llo|ofar niOuüm üo

1.

fcsasde


2. Chequear* oquipo usando los cinco oonidoo rías partos

4.

- InipaooMn y Momjplazo



1. Evaluar y prtortzaroi oqulpo (ootooclonsr equipo PM)

2. Praparar registros ds

* Registras de control dd

• Optimizar los intorvatos

dosarvfdo

3. Estandarizarte prooodmiontoada ' inopocptúndo feMán

riopoi a i ilandailri mantenimiento anual

5. Ffory


4.

procoso y pmcadhnfentos do panda

MormadAn

Tiempos do ddo pan

4. Estandarizar las tsnoo do desmontaje, morillo y

5. Mafonr loo rnétodoo do raomplazo y raparadón

6. Control estriólo do matariatesda mantorimientoy

•Estandarizar y

• DoMr estándares do UN «ni do stocks

6. Cnar Ménicas pan raconocar aaAalos do

7. Formular

7. Consol abiilciu da planos

Departamento de producción

1. Chequeo ylabricadón dtorios

2. Operaddn y menipuioción

3. Pronta dotocdónda anownsldados

(Aonicoe do iecupondón

4. Ajustas y montajes

5. PoquoAasmojons pon fuontos do contami¬nación y I

Figura 3-5. Seis medidas para el cero «verlas

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A menudo, el deterioro no se verifica, incluso aunque el personal es cons¬ciente de él y comprende que conduce a averías. La planta está falta de fondos, piensan, y no tienen recursos humanos o tiempo para parar. El resultado de esta - actitud miope es averías frecuentes y un gran desperdicio de tiempo y dinero, que son las verdaderas razones por las que faltan recursos. La fase 1 está pensada para romper este círculo vicioso.

Prevenir el deterioro acelerado. La tarea siguiente es ampliar la vida del equipo y continuar reduciendo la variación en los intervalos de folios evitando el deterioro acelerado. Como muestra la figura 5-7, alargar la vida del equipo mediante el con¬trol del deterioro reduce considerablemente el número de folios, incluso aunque se amplíen los intervalos de reemplazo de (!) a (H).

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Internto dtraamptazo (i) Figura 3-7. Alargar los tiempos de vida (Fase 1)

Para prevenir el deterioro acelerado se requieren las siguientes acciones:

Establecimientos de las condiciones básicas. Empezar por poner al equipo en condiciones de funcionamiento excelentes mediante acciones básicas de orden. Esto corresponde al primer paso del programa de mantenimiento autónomo (limpieza inicial).

Cumplir las condiciones de uso. Usualmente, las condiciones de uso se cum¬plen cuando el equipo es nuevo, pero se olvidan después de algunos años de operación. Sin emhajrgo, ignorar las condiciones de uso crea tensiones y fatiga que pueden conducir a una gran avería. Es importante clarificar las condiciones de uso. Por tanto, hay que asegurar su cumplimiento estandarizando las condi¬ciones y utilizando medios visuales apropiados en el lugar de trabajo que recuer¬den a las personas lo que tienen que hacer.

Eliminación dd deterioro acelerado. Las grandes fuentes de contaminación ta¬les como la dispersión de polvo y las fugas de líquidos crean situaciones extremas que promueven el deterioro y hacen imposible cumplir las condiciones y che¬quear el equipo. Las actividades de mantenimiento autónomo y los proyectos de pequeñas mejoras no pueden resolver tales situaciones. Hay qut atacarlas por 

medio de mejoras profundas realizadas por equipos de proyectos que incluyan directivos y personal técnico.

Preparar estándares de inspección diaria y lubricación fáciles de utilizar. Para mantener el equipo y proceso en condiciones óptimas, hay que preparar estánda¬res de limpieza, chequeo y lubricación que sean fáciles de aplicar. Es recomenda¬ble emplear extensos controles visuales para hacer observar estos estándares por todos como parte de su trabsyo diario.

Las actividades de la fose. 1 son los fundamentos del mantenimiento del equipo y de su gestión. A menos de que estos fundamentos sean sólidos, la cons¬trucción sobre ellos de un sistema de mantenimiento predictivo o planificado es como hacerlo sobre arena.

Fase 2: Alargar la vida dél equipo

Diseño correcto y debilidades de fabricación. Una vez eliminado el deterioro acelerado, el equipo sólo sufrirá el deterioro natural. El equipo tiene un período de vida inherente porque.se deteriora de modo natural; conforme cambia el ba¬lance entre el deterioro acelerado y el natural aumentando la proporción de éste, decrece la dispersión de los intervalos entre folios del equipo y su vida sé alarga. Sin embargo, como en el caso de las personas, algunas partes del equipo tienen una vida más larga que otras. Una pieza que tenga una vida inherente corta debe tener algo equivocado en su diseño o fabricación. La fase 2 corrige las debilidades de diseño y fabricación y refuerza la constitución del equipo mejo¬rando sus dimensiones, resistencia, materiales, forma, construcción; etc.

Evitar la repetición de las principales averías. La corrección de una debilidad de diseño y fabricación en una unidad del equipo puede evitar la repetición de importantes averías en otras unidades del equipo. Cada folio proporciona una lección valiosa sobre debilidades. La experiencia demuestra que las medidas ba¬sadas en los resultados de análisis de folios «extensos son extremadamente efica¬ces para alargar la vida del equipo.

Las actividades de la fose 2 generalmente se reúnen bajo el título de manteni¬miento correctivo. Como muestra la figura 3-8, pueden alargar considerablemente el período de vida del equipío y ampliar hasta (III) el intervalo de reemplazo de la fi¬gura.

Evitar los et/oies de operación y reparación. Un obstáculo para¿ extender lavida del equipo es la produceión de un folio inesperado que sucede como resultado de errores de operación o reparación. Este irritante problema no puede resol¬verse manteniendo condiciones óptimas o corrigiendo debilidades de diseño, cualquiera que sea el esfuerzo aplicado a esas áreas. Asimismo, el hecho de que esté involucrado el error humano hace difícil resolver rápidamente estos folios. El único modo de tratar con ellos es a través de una formación continua en ope¬ración y mantenimiento y el empleo de controles visuales y medios tipo poka- yoké (a prueba de errores). 

Fase 3: Restaurar periódicamente el deterioro

Realizar impacciones y servicios periódicos. Para mantener y ampliar la vida del equipo lograda en las foses 1 y 2, hay que establecer un sistema de manteni¬miento planificado o preventivo. La clave está en determinar los intervalos ópti¬mos de inspección y servicio. Si estos intervalos son demasiado largos el resul¬tado es repetidas averías; si son demasiado cortos, se produce un desperdicio de recursos de mantenimiento. Para determinar los intervalos apropiados, es vital prevenir con precisión el alargamiento de la vida del equipo que resulte de las mejoras de la fose 2.

. Como ilustra la figura 3-9, no se producen folios si se selecciona el intervalo de reemplazo correcto. £1 intervalo puede ser casi tan largo como (III), supuesto que se haya efectivamente ampliado la vida del equipo en las foses 1 y 2.

Finalmente, como parte del calendario de mantenimiento de unidades o componentes del equipo, hay que reevaluar continuamente y establecer los inter¬valos de inspección y servicio más económicos conforme se inspeccione y sirva repetidas veces ál equipó. Una forma de ampliar un intervalo de servicio es reali¬zar un chequeo y diagnóstico simples unos pocos meses antes de la programa¬ción de un servicio.

Establecimiento de estándares de mantenimiento e inspección. Un sistema de man¬tenimiento planificado será más fiable si los equipos de mantenimiento preparan y cumplen estándares para hacer inspecciones y servicios fluidos mientras mejo¬ran constantemente el trabajo de mantenimiento e inspección.

Tiempo de vida ampliado | | en fase 2 |

intervalo de reemplazo (I)

U— H

Intervalo de reemplazo (II)



Intervalo de reemplazo (III) Figura 3-8. Alargando tos tiempos de vida (tase 2)

Variación reducida énfase 1

Control de piezas de repuesto y materiales de mantenimiento. Para realizar eficaz¬mente el mantenimiento planificado con un pequeño equipo de personal, es 

Figura 3-9. Revertir periódicamente el deterioro (Fase 3)

esencial el control «just-in-time» de piezas de repuesto y materiales de manteni¬miento.

Reconocer los signos de atiounahdad en él proceso. Aunque el mantenimiento preventivo es un modo fiable de mantener los equipos, no es un «curalotodo» para lograr el cero averías en las plantas de proceso, que cada vez son más com¬plejas. Los departamentos de producción y mantenimiento deben trabajar juntos para desarrollar capacidades de diagnóstico cada vez más sensibles. Los opera¬rios, que son los que están en un contacto más íntimo con el proceso, deben de¬sarrollar la habilidad de reconocer señales'de anormalidad interna aguzando su sensibilidad y poniendo sus cinco sentidos al chequear las instalaciones.

Fase 4: Predecir la vida de! equipo a partir de sus condiciones

. Una vez desarrolladas las tres primeras foses, se reduce considerablemente el número de fallos como resultado del desarrollo del sistema de mantenimiento planificado y. la afinad» sensibilidad de los opeiraxios para las anormalidades. Sin embargo, cualquiera sea el cuidado con. el que se calcule un intervalo de servi¬cio, este cálculo no es más que una coiyetura educada. Para asegurar las cosas, usualmente el personal de mantenimiento establece intervalos de servicio más coitos de lo que es necesario. Sin embargo, si se intenta garantizar el funciona¬miento libre de problemas de todos los equipos mediante el mantenimiento pla¬nificado, inevitablemente se producirá un exceso de mantenimiento, porque no todos los equipos folian entre servicio y servicio. ^

Por otro lado, la habilidad de los operarios para reconocer señales de peli-

Tiempo da vida ampliado

I . I «"-II

Inténsalo de reemplazo (I)

Intervalo de reemplazo (II) •

Intervalo de reemplazo (IH)

Intervalo de reemplazo conecto determinado en fase 3

(sin talos a pesar del alargamiento de la vida

ri 

gro es limitada. Por tanto, en la fose 4 se usan instrumentos para evaluar la con¬dición del equipo y acumular datos, y predecir entonces las vidas de los equipos a partir de las evidencias de estos datos.



Supongamos que el intervalo de reemplazo de una pieza o unidad del equipo se fija en (III) en la fose 3 y que el mantenimiento planificado tiene que hacerse en el punto •. Sin embargo, la distribución de la vida del equipo indica que aún hay disponible algún tiempo de operación, incluso sin averías. Para po¬der seguir aprovechando un funcionamiento libre de problemas y aún alargar el intervalo de mantenimiento para evitar un uso excesivo de recursos, deben utili¬zarse técnicas de- diagnóstico para predecir el punto ▲. Esta es la razón por la que el mantenimiento predictivo sé contempla como ideal y, potericialmente, como el tipo de mantenimiento más rentable.

Recientemente, se han hecho sorprendentes avances en técnicas de diagnós¬tico de equipos y software de proceso de datos, y todo esto puede aplicarse a un amplio rango de problemas y áreas. Sin embargo, antes de aplicar esto hay que detidir primero qué equipo se usará para diagnosticar, dónde se instalará, y qué es lo que háy que predecir por medio de qué datos. Si el equipo se compra sin preparar su introducción, puede terminar cogiendo polvo en un estante. Hay que recordar también que las personas pueden supervisar satisfactoriamente mu¬chos equipos usando sólo sus cinco sentidos. Frecuentemente, las empresas desa¬rrollan sus propios instrumentos de medida explotando hasta el límite de lo po¬sible sus propios descubrimientos. Hay que introducir los procedimientos de supervisión y control mejor adaptados a los propios equipos y procesos. 

Relación entre las cuatro fases y la mejora

La tabla 5-9 muestra la relación entre las cuatro fases y las diversas activida¬des TPM. Ilustra cómo las cuatro fiases integran y conexionan el programa de mantenimiento autónomo en siete pasos para los operarios y el programa de seis pasos para construir un sistema de mantenimiento planificado que realiza el de¬partamento de mantenimiento. El añadido de los proyectos de mejora orientada crea un triángulo de actividades que, cuando se realizan apropiadamente, garan¬tizan el cero averías, y resultados espectaculares.

Ejemplo de mejora de debilidad de diseño

Este ejemplo, que se detalla en la figura 5-11, ilustra una mejora en la que se corrígió una debilidad de diseño en una refinería de azúcar.

El equipo es un separador centrífugo tipo suspendido que separa los cristales de azúcar del jarabe en cargas de 500 kg a 1.350 rpm. El eje principal tenía sola¬mente un cojinete superior, mientras su extremo inferior giraba libre. Antes de la mejora, la operación del eje era inestable y, a menudo, se curvaba o rompía.

Se restauró el deterioro y se establecieron las condiciones básicas a través del .. programa de mantenimiento autónomo. Asimismo, un equipo de mejora adoptó varias medidas para eliminar las pequeñas paradas y tiempos en vado del descar¬gador de cristales, mejorando, por ejemplo, los detectores de movimiento. Aún así, los folios del eje continuaban retrasando, la producción y era extremada¬mente costoso y consumía mucho tiempo reemplazar los ejes dañados.

El equipo descubrió que el problema radicaba realmente en la construcción del cojinete del ge principal. No se han producido más folios del eje después de mejorar el cojinete. Se estandarizó esta mejora y se desplegó lateralmente, a equi¬pos similares con la misma debilidad.

PROGRAMA DE MEJORA DE PERDIDAS DE RENDIMIENTO

Como se ha mencionado anteriormente, las pérdidas;de rendimiento com¬prenden pérdidas de producción normales y anormales. Estas dos pérdidas se tratan con diferentes tipos de actividad de mejora. *

Las pérdidas de producción normales pueden, reducirse incrementando la producción en los períodos de arranque después de las paradas para "manteni¬miento. En las industrias de proceso, a menudo lleva muchas horas o incluso va¬rios días a una planta lograr la producción normal después de ponerla en mar¬cha. Para esto, hay tres razones principales:

* Los operarios deben chequear la regulación de los sistemas de control du¬rante la operación, de modo que la planta arranque bien por debajo de la tasa de producción estándar y aumente ésta gradualmente.

Tabla 3-9. Relación entre las cuatro fases del cero averias y las actividades TPM

Reducir la variación de los Intervalos entre faltos Alargar los tiempos de vkta dé los equipos Restaurar periódicamente el deterioro Predecir loe tiempos de vida del equipo

7 pasos del

mantenimiento autónomo

1. Realizar limpieza Inicial'

2. Suprimir las fuentes de contaminación y mejorar la accesibilidad

3. Establecer estándares ds Bmpieza y chequeo

4. Realizar Inspecciones generalas del equipo

5. Realizar inspeoolones generales del proceso

6. Sistematizar el mantenimiento autónomo

7. Practicar una auto-gestión plena Restaurar el deterioro y estable

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Reducir la variación de loa Intervalos entra tallos Alargar los Hampos da vida de ios equipos Restaurar periódicamente •i deterioro Predecir los tiempos de vida del equipo



6 patos da 1 mantenimiento aapadallzado

1. Evaluar y comprender las condiciones actuales del equipo

2. Suprimir al deteriore y corregir debMdadaa

3. Crear un sistema de información de gestión

4. Crear un sistema de mantenimiento periódico

5. Crear un sistema da mantenimiento predctlvo

6. Evaluar mantenimiento planificado Preparar registros da aqúlpot,

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* Incluso después de haber alimentado en el proceso las materias primas, toma bastante tiempo hasta que éstas pasan por los distintos subprocesos y salen al final como producto acabado.

• Antes de producir un producto aceptable, el sistema debe purgarse de materias extrañas introducidas durante el trabajo de mantenimiento con parada, y depurarse de los residuos descompuestos mientras la planta está parada. Esto se logra haciendo circular materiales a procesar u otros mate- ríales.

Por tanto, para reducir las pérdidas de producción normales durante el arranque, se requiere mejorar la eficiencia del input de primeras materias y mi¬nimizar el tiempo que se tarda en alcanzar la tasa de producción estándar. Lo mismo se aplica al tiempo de parada: el personal de mantenimiento puede redu¬cir el tiempo de parada aumentando la eficiencia del almacenaje de materiales en proceso y creando mejores métodos para tratar los residuos.

La reducción de las pérdidas de producción anormal requieren un enfoque diferente —los equipos de mejora deben investigar y eliminar las causas de los fa¬llos de proceso. Un proceso que opera a la tasa de producción estándar no sufre pérdida alguna supuesto que sea estable. Sin embargo, en la práctica a menudo se producen fallos en el equipo, y asimismo son extremadamente comunes los fa-' líos de proceso como resultado de adhesiones, obstrucciones, derrames, ayustes y otros problemas similares. Mientras todas estas cosas puede que no obliguen a parar completamente un proceso, si pueden forzar a que tenga que operarse a bajo rendimiento o carga y proporcionar a los operarios toda clase de dolores de cabeza tratando de recuperar la tasa de producción estándar.

En una planta hipotética (desafortunadamente muchas veces real), las patru¬llas de mantenimiento se dedicaban regularmente a inspeccionar el equipo y man¬tener la seguridad pero eran incapaces de cumplir su fiinción porque los transmi¬sores portátiles continuamente emitían ménssyes como «La salida del colector de polvo está bloqüeada —acudan y dénle un buen golpe»; «Vayan y hagan algo en el elevador de cangilones— la entrada está atascada y la corriente está subiendo»; y «El amortiguador de la salida del silo no funciona apropiadamente —vayan inme¬diatamente a echarle un vistazo». Como resultado, la planta estaba atrapada en un circulo vicioso: las anomalías no se detectaban a tiempo; y el deterioro acelerado permanecía sin verificar. Las averías eran frecuentes, lo que forzaba a la planta a funcionar á media carga. Para reducir las pérdidas anormales de producción, los equipos debieron eliminar las adherencias, las obstrucciones, las fugas, los derra¬mes, el flujo excesivo, y otras causas de fallos de proceso.

Eliminación de pérdidas normales de producción

Imaginemos un proceso que tarda dos días en arrancar. El primer paso ha¬cia la mejora es comprender a fondo la situación actual describiendo e ilus-

orando gráficamente lo que sucede desde el momento en que arranca la planta hasta el momento en que se alcanza la tasa de producción estándar. Si los grupos de mejora orientada establecen el objetivo de reducir el tiempo de arranque a medio día (doce horas), por ejemplo, deben entonces formular el procedi¬miento ideal para lograr la tasa de producción estándar en, digamos, 36 horas y usar el análisis de capacidad del proceso para determinar qué subprocesos están causando cuellos de botella, como se ilustró en la figura 3-1. Un grupo debe en¬tonces reducir el tiempo de arranque mejorando el equipo o los métodos de tra¬bajo de los procesos cuello de botella. Algunos ejemplos de tales mejoras son:

• Mejorar los «layouts» de tubería para simplificar la limpieza interna

• Mejorar los métodos con los que los materiales intermedios se transfor¬man en productos

• Mejorar los métodos de reciclaje o equipos para tratar los residuos que quedan en el sistema

• Eliminar los ajustes intuitivos de los sistemas de control estandarizando las regulaciones y facilitando sistemas de apoyo para detectar desviaciones de los valores establecidos.

Reducción de las pérdidas de producción anormales

Para mejorar la tasas de rendimiento de una planta, o bien hay que mante¬ner consistentemente la tasa de producción estándar reduciendo las pérdidas de producción anormales o alterar el proceso de modo que produzca a una tasa su¬perior a. te estándar. Esto requiere mejoras de equipos o métodos que eviten las adherencias, obstrucciones, bloqueos, flujo excesivo y otros problemas. Por ejem¬plo, las medidas para evitar las obstrucciones y bloqueos incluyen alterar la incli¬nación de equipos tales como canales, silos, y conductos, o mejorar sus revesti¬mientos internos, e introducir o mejorar filtros, cribas vibrantes, martillos neumáticos, etc. La adherencia puede evitarse introduciendo métodos de lim¬pieza mejorados o empleando-materiales con mejores propiedades anti-incrusta- ciones, por ejemplo.

La tabla 3-10 muestra un ejemplo de un proceso en el que un equipo identi¬ficó diez grandes pérdidas de proceso y mejoró la «tasa dé operación efectiva» (idéntica al ratio de rendimiento).

Este ejemplo está tomado del proceso de producción dé glutamato monosó- dico en la planta Kyushu de Ajinomoto. El equipo hizo un uso notable del análi¬sis «conocer-porqué» para mejorar diversas condiciones y métodos de operación y producción y reducir folios. Las mejoras incluyeron lo siguiente:

• Evitar las incrustaciones diseñando métodos de lavado

• Empleo de condiciones de operación más apropiadas

• Introducción de materiales mejorados 

Tabla 3-10. Mejora en tasa de operación de proceso de producción MSG

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* Logro de capacidades de filtración consistentemente más elevadas mejo¬rando los métodos de lavado del filtro medio y las propiedades de separa¬ción

PROGRAMACION DE REDUCCION DE PERDIDAS POR DEFECTOS

Como se ha descrito anteriormente, las pérdidas por defectos en las indus¬trias de proceso consisten en las pérdidas debidas a defectos de calidad y repro¬ceso. Las pérdidas de defectos de calidad surgen cuando el producto se desecha

por la contaminación de materias extrañas o problemas en la concentración, vis¬cosidad, contenido de humedad, tamaño de grano, pureza, color, y otros que se producen en el proceso.

Las materias extrañas pueden incluir objetos extraños tales como insectos, pero, generalmente consisten en óxido, partículas metálicas, sustancias del pro¬ceso solidificadas, y otros materiales que tienen su origen en la planta y en el mismo equipo. Los problemas en propiedades tales como la concentración, con¬tenido de humedad, pureza y color se producen cuando el proceso opera bajo condiciones que se desvían de los valores preestablecidos. Es por tanto esencial clarificar las relaciones entre el equipo por una parte, y las condiciones ope¬rativas por otra, con la calidad antes de intentar ninguna mejora. Para esto, es indispensable un programa de mantenimiento de calidad. El capítulo 7 descri¬be la filosofía y práctica del mantenimiento de calidad y sus herramientas ana¬líticas.

Los defectos de calidad que consisten en concentración incorrecta, conte¬nido de humedad, pureza, color, y otros surgen a menudo cuando las condicio¬nes de operación se desvían del estándar. Para evitar todo esto, los operarios tie¬nen en consecuencia un papel importante. Deben tener una comprensión clara de los materiales que se procesan y ser capaces de preparar y ajustar correcta¬mente el proceso. Es, por tanto, esencial desarrollar operarios competentes en procesos, aplicando el paso 5 del programa de mantenimiento autónomo des¬crito en el capítulo 4.

Medidas contra las pérdidas de reproceso

Las industrias de proceso frecuentemente convierten un producto rechaza¬ble de un proceso en producto aceptable recadándolo en un proceso previo. La mayoría de las plantas, cuando calculan la tasa de calidad, no hacen .distinción entre producto reprocesado y fabricado correctamente la primera vez. Estos da¬tos son extremadamente confusos. El reproceso desperdicia una gran cantidad de energía, hace difícil mantener la tasa de producción estándar, y reduce el mantenimiento. Hay que revisar a fondo las pérdidas que se generan de este modo. Cuando los directores se enorgullecen de que su planta no produce pro¬ducto desechable, probablemente esto significa que esta teniendo lugar una gran cantidad de reproceso.

Para reducir las pérdidas de reproceso, hay que empezar por tomarlas en se¬rio calculando y evaluando su amplitud. A continuación, se desarrolla un pro¬grama amplio de mantenimiento de calidad para asegurar que el proceso no produzca nunca productos rechazables. Este enfoque es mucho mejor que conti¬nuar reprocesando mientras se buscan vanamente modos de reducir su coste. Es importante estimar con precisión el dinero que cuesta el reproceso. Los costes pueden expresarse, por ejemplo, como coste por tonelada del output reciclado de cada subproceso o del output total. 

PROGRAMA DE SIMPLIFICACION DE PROCESOS

Cuando se consideran mejoras en las industrias de proceso, es útil expresar la retribución de la simplificación en función del aumento de eficiencia. La sim¬plificación tiene muchas ventajas directas, así como varios beneficios derivados:

• Como los materiales fluyen a través de un recorrido de tuberías y equipos más cortos, se reducen las pérdidas de fallos de proceso y mejoran los ren¬dimientos.

• Menos unidades de equipo consumen menos energía y valor.

• La eliminación de equipos y tubería innecesarios reduce el número de fuentes de contaminación posibles y otros defectos de calidad.

• Como los operarios tienen menos equipos que supervisar, mejora la ope- rabilidad y se reducen los errores de operación.

• Con menos unidades de equipó se crea espacio extra, que puede conver¬tirse en zonas de seguridad o valiosas áreas de trabajo.

Simplificación dei proceso en Industrias de proceso

Las industrias de proceso mantienen un gran número de unidades en re¬serva para afrontar las pérdidas de producción debidas a averías. Muchas líneas de retornó y derivaciones facilitan el reproceso, y las unidades de equipo y tube¬ría que se han vuelto innecesarias por modificaciones de proceso a menudo.sim- plemente se deja que se deterioren. A menudo, el equipo se utiliza simplemente porque está allí. Demasiadas personas, satisfechas con el status quo, nunca inten¬tan verificar a fondo si las fiinciones o rendimientos de ciertos equipos real¬mente se siguen necesitando. Mientras es cierto que elevar la capacidad de los procesos cuello de botella es una gran preocupación en las industrias de pro¬ceso, la simplificación de procesos es también un tema importante para la me¬jora orientada y rinde excelentes resultados.

Ejemplo de simplificación

La figura 5-12 esquematiza una mejora de simplificación de procesos intro¬ducida en la planta Kyushu de Ajinomoto. Este estudio de caso es instructivo por¬que las mejoras abarcan a los métodos de trabsyo además del equipo.

La planta utilizaba dos filtros Oliver en serie para eliminar impurezas de la solución de glutamato monosódico. El equipo de mejora deseaba eliminar uno de estos filtros. Primero, calcularon los tiempos de operación efectiva de estos dos filtros. Estos eran muy inferiores a lo esperado; el filtro número 1 operaba solamente 6,2 horas de 24, y el número 2 sólo 5,7 horas. Sus tasas de operación efectiva eran por tanto, respectivamente, el 26 y 24 por 100.

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Figura 3-12. Ejemplo de simplificación de procesos

El equipo empleó entonces un análisis «conocer-porqué» en cinco pasos ' para identificar los factores que reducían las tasas de operación efectiva. Se des¬cubrió que las pérdidas de preparaciones y ajustes y los fallos contabilizaban más del 40 por 100 de la pérdida, enfocando así en esta dirección los objetivos de la mejora. Las pérdidas de producción planificada contabilizaban un 30 por 100 de la pérdida de tasas de operación, pero el equipo de mejora opinaba que no era necesario tratar este tipo de pérdida en ese momento.

El equipo utilizó entonces de nuevo el análisis «conocer-porqué» para estu¬diar los orígenes de cada tipo de pérdida y facilitar un punto de partida para la mejora. Sus propuestas de mejora incluyeron elevar la capacidad del filtro, redu¬cir el tiempo de lavado de restos, y tomar acciones para evitar fallos de la unidad de mando.

Estas mejoras produjeron las siguientes reducciones de pérdidas:

Eliminación de pérdidas de rendimiento del filtro. La remodelación de la cá¬mara del filtro y el cambio de la presión de la bomba aumentaron la capacidad de filtrado en un 28 por 100.

Eliminación de pérdidas de preparación/ajustes. La reducción del tiempo de es- - pera para lavado con «slurry» redujo las pérdidas en un 34 por 100.

Eliminación de pérdidas de Jallos. Las medidas contra los fallos dirigidas prin¬cipalmente a mejorar las unidades de mando produjeron una reducción de pér¬didas del 85 por 100.

Estas mejoras hicieron posible operar el proceso con una sola unidad de fil¬trado, simplificándolo considerablemente. Sin embargo, el tiempo de operación efectiva del proceso con una unidad era de 8,6 horas, es decir, aún una pérdida del 64 por 100, y no se había logrado aún el objetivo del cero averías. El equipo continuó con el proyecto con la intención de elevar el nivel de las mejoras a tra¬vés del análisis P-M y de tecnología de ingeniería.

CONCLUSION

La clave de la eficacia de las mejoras orientadas es aplicar enfoques simples. En vez de intentar aplicar un cóctel complejo de técnicas teóricas, es más eficaz adoptar un procedimiento directo de trabajo en planta: primero, descubrir y erradicar todas las pequeñas deficiencias, restaurar el deterioro, y reestablecer incansablemente las condiciones básicas. Las mejoras más sofisticadas son posi¬bles sólo cuando se han resuelto los problemas básicos. 

REFERENCIAS

Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas, ed, National Equápnunt Mana- gement Symposium(en japonés). Tokyo,JIPM, 1986.

.PbmtEnpiuer,ll (1986) (enjaponés).

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. Programa de Desarrollo dd TPM (edición en español). Madrid: TGP Hós-

hing y Producóvity Press.

S. Senju y Y. Futami, Fundamentáis tf Engirutring Economía (en japonés). Tokyo: Japan Management Associaaon, 1983.

Mantenimiento autónomo

El TPM mejora los resultados empresariales y crea lugares de trabajo agrada¬bles y productivos cambiando el modo de pensar y trabajar con los equipos de todo el personal. El mantenimiento autónomo (mantenimiento realizado por el depar¬tamento de producción) es uno de los pilares básicos más importantes del TPM.

DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

Dos claves para desarrollar un programa eficaz de mantenimiento autó¬nomo son la profundidad y la continuidad. Un factor adicional decisivo es una per¬fecta integración con otras dos actividades TPM fundamentales: la mejora orien¬tada y el adiestramiento y formación.

Los objetivos del mantenimiento autónomo

La misión del departamento de producción es producir buenos productos tan rápidamente y baratos como sea posible. Una de sus funciones más impor¬tantes es detectar y tratar con prontitud las anormalidades del equipo, que es precisamente el objetivo de un buen mantenimiento. El mantenimiento autó¬nomo incluye cualquier actividad realizada por el departamento de producción relacionada con una función de mantenimiento y que pretenda mantener la planta operando eficiente y establemente con el fin de satisfacer los planes de producción. Los objetivos de un programa de mantenimiento autónomo son:

• Evitar el deterioro del equipo a través de una operación correcta y che¬queos diarios

• Llevar el equipo a su estado ideal a través de su restauración y una gestión apropiada ,

• Establecer las condiciones básicas necesarias para tener el equipo bien mantenido permanentemente

■ 

Otro objetivo importante es utilizar el equipo como medio para enseñar nuevos modos de' pensar y trabajar.



Necesidad del mantenimiento autónomo

En el pasado, en las industrias de proceso era normal que los operarios de la planta mantuvieran su equipo chequeándolo regularmente y realizando peque¬ños servicios. Aunque diferentes empresas tenían diferentes prácticas, en mu¬chas de ellas los operarios realizaban reparaciones generales desmontando por completo equipos tales como las bombáis. En general, se ponía en práctica un alto grado de mantenimiento autónomo.

Sin embargo, durante la era de alto crecimiento de los anos 50 y 60, el equipo se tornó más sofisticado y complejo conforme avanzaba la tecnología y las plantas se agrandaban. Con la introducción del mantenimiento preventivo, el mantenimiento del equipo se especializó considerablemente. Al mismo tiempo, se hacían considerables progresos en la automatización y centralización. Para ha¬cer frente á las dos crisis sucesivas de los precios del petróleo, las empresas japo¬nesas redujeron el número de operarios de planta con el fin de reducir costes. Desde esa época hasta ahora, los departamentos de producción han jugado un papel sobre todo de supervisión, concentrándose en la producción y dejando el mantenimiento a los especialistas. Esto ha dado alas al síndrome: «Yo hago fun¬cionar el equipo-tú lo reparas».

Sin embargo, el futuro es incierto y muchas empresas confían en sobrevivir reduciendo los costes para mejorar su competitividad. Como resultado, el mante¬nimiento autónomo ha llegado a ser un programa indispensable para eliminar pérdidas y desperdicio en las plantas y maximizar la eficacia del equipo existente.

También los avances en el campo de los ordenadores han intensificado la tendencia hacia la automatización y la operación sin presencia de personal. Sin embargó, un gran obstáculo es la gran cantidad de trabsyo manual que se re¬quiere para mantener los numerosos sensores que requiere la automatización y tratar las fugas, derrames, obstrucciones y otros problemas característicos de las industrias de proceso. El personal más adecuado para resolver estos problemas es el que está en contacto más íntimo con ellos en los lugares de trabajo (los opera- ríos), de modo que es creciente la necesidad del mantenimiento autónomo.

LA PRODUCCION Y EL MANTENIMIENTO SON INSEPARABLES

Actualmente, a menudo es conflictiva la relación entre los departamentos de producción y mantenimiento. Cuando para la producción debido a fallos del equipo, los departamentos de producción se quejan amargamente: «Manteni¬miento no hace bien su trabajo»; «Tarda demasiado tiempo en reparar el equipo»; o «Este equipo, es tan anticuado, que no hay que maravillarse porque se

averie». Asimismo, proclaman que están demasiado ocupados para hacer los vita¬les chequeos diarios.

Paralelamente, el departamento de mantenimiento crítica al de producción: «Preparamos los estándares, pero no hacen los chequeos»; «No saben cómo ope¬rar apropiadamente los equipos»; o, «No lubrican las máquinas». El departa¬mento de mantenimiento excusa sus propios folios diciendo que tiene demasia¬das reparaciones que hacer y le falta personal. Finalmente, «se saca un as de la manga»: «Desearíamos poner en práctica el mantenimiento correctivo, pero no tenemos dinero para esto». Con estas actitudes en ambos lados, no hay modo de alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento: detectar y tratar rápidamente las anomalías del equipo.

El departamento de producción debe abandonar la mentalidad «Yo opero- tú reparas», y asumir la responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro. Sólo entonces, el departamento de mantenimiento puede aplicar apropiada¬mente las técnicas de mantenimiento especializado que asegurarán un manteni¬miento eficaz. Por su parte, el departamento de mantenimiento debe descartar la idea de que su trabajo es simplemente hacer reparaciones. En vez de ello, debe concentrarse en medir y restaurar el deterioro de modo que los operarios puedan utilizar el equipo con confianza. Ambos departamentos deben definir claramente y consensuar sus respectivas funciones y derribar las barreras entre ellos a través de la mutua confianza y apoyo. Deben integrar sus esfuerzos hasta que lleguen a ser como las dos caras de una misma moneda. Este es el único modo de crear un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.

CLASIFICACION Y ASIGNACION DE TAREAS DE MANTENIMIENTO

Las actividades pensadas para lograr las condiciones óptimas en el equipo y maximizar su eficacia global se refieren bien a mantener el equipo o a mejorado. ^ % Las actividades de mantenimiento se dirigen a mantener el equipo en un estado deseado —evitando y corrigiendo fallos. La tabla 4-1 resume algunas técnicas y actividades de mantenimiento.

Tabla 4-1. Técnicas y actividades de mantenimiento

Operación normal Operación, ajustes y montaje correctos

(prevención de errores humanos)

Mantenimiento preventivo Mantenimiento diario (condtoones básicas del equipo, chequeos, pequeño servicio)

Mantenimiento periódico (chequeos períódcos. inspección y revisión general periódi¬

cas, servicio perióiffco)

Mantenimiento predicfivo Verificación de condiciones, servicio a intervalos medk» y largos

Mantenimiento de averias Detección pronta de anormalidades, reparaciones de emergencia, prevención de re¬

peticiones (reparación de averias)

Por otro lado, las actividades de mejora alargan la vida del equipo, reducen el tiempo necesario para realizar el mantenimiento y hacen éste innecesario. Por ejemplo, el mantenimiento correctivo se centra en la ñabilidad y en la mejora de la mantenibilidad del equipo existente, y las actividades de prevención del man¬tenimiento promueven el diseño de nuevo equipo que sea de operación y mante¬nimiento más fíales y menos costosos, y que permitan un arranque «vertical» después de la instalación o de «un solo golpe» después de una parada. X* Estas actividades de mantenimiento y mejora se realizan simultáneamente en tres áreas: prevención, medición, y restauración del deterioro. No se puede '^lograr el cero fallos si se deja de lado cualquiera de estas áreas. Por tanto, el pri¬mer paso para crear un sistema de mantenimiento es clarificar las responsabilida¬des de los departamentos de producción y mantenimiento en cada una de estas áreas y asegurar que el programa integrado está libre de omisiones y duplicacio¬nes. Hay que otorgar una importancia particular a la prevención del deterioro (la actividad de mantenimiento básica) para crear un fundamento sólido para el mantenimiento planificado y predictivo (véase figura 4-1).



Actividades del departamento de producción

El departamento de producción debe centrarse en la prevención del dete¬rioro. Debe construir su programa de mantenimiento autónomo alrededor de las siguientes tres clases de actividades:

/. Evitar el deterioro:

• Operación correcta — evitar errores humanos

• Ajustes correctos — evitar errores de proceso (defectos de calidad)

• Orden básico (establecimiento de las condiciones básicas dd equipo) — limpieza, lubricación, apretado de pernos

• Prontas predicción y detección de anormalidades — impedir fallos y accidentes

• Registros del mantenimiento — retroalimentar información para evi¬tar repeticiones y crear diseños que eviten el mantenimiento

2. Medir el deterioro:

• Inspección diaria — patrullas de chequeo y chequeos con los cinco sentidos durante el funcionamiento del equipo

• Inspección periódica — parte de la inspección general durante la pa¬rada de la planta para mantenimiento

3. Predecir y restaurar el deterioro:

• Pequeños servicios —medidas de emergencia cuando surgen las con¬diciones anormales y reemplazo de piezas simples, etc.

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Figura 4-1. Clasificación y asignación de tareas de mantenimiento

• Informe rápido y preciso de fallos y problemas

• Asistencia a la reparación de fallos inesperados

Todas estas actividades son importantes, pero es esencial establecer las con¬diciones básicas del equipo (limpiar, lubricar y apretar pernos) para evitar el de¬terioro acelerado. Conjuntamente con el chequeo diario hecho con los cinco sentidos, esta es una de las responsabilidades más básicas del departamento de producción.

Actividades del departamento de mantenimiento

El departamento de mantenimiento es el jugador clave en el mantenimiento del equipo. Principalmente, debe poner sus esfuerzos en el mantenimiento pla¬nificado, en el predictivo y en el correctivo, concentrándose en medir y restaurar el deterioro. Debe reconocer que no es un taller de reparaciones, restaurando el equipo averiado dejándolo en su condición previa a la avería. Como organiza¬ción de especialistas, su verdadera tarea es elevar la mantenibilidad, operabilidad y seguridad a través de actividades perfiladas para identificar y lograr condicio¬nes óptimas en el equipo. Esto requiere avanzadas capacidades de manteni¬miento y tecnología, de modo que los departamentos de mantenimiento deben esforzarse constantemente en aumentar su acervo técnico.

Apoyo al mantenimiento autónomo

La guía y apoyo apropiados del departamento de mantenimiento son indis¬pensables para establecer el mantenimiento autónomo y hacerlo una parte eficaz del programa de mantenimiento. Las tareas más importantes son:

• Facilitar instrucciones en técnicas de inspección y ayudar a los operarios a preparar estándares de inspección (puntos a chequear, intervalos de che¬queo, etc.)

• Facilitar formación en técnicas de lubricación, estandarizar tipos de lubri¬cantes, y ayudar a los operarios a formular estándares de lubricación (puntos de lubricación, tipos de lubricantes, intervalos, etc.)

• Tratar rápidamente el deterioro, las pequeñas deficiencias, y las deficien¬cias en las condiciones básicas del equipo (por ejemplo, realizar pronta¬mente el trabajo de mantenimiento identificado por los operarios)

• Dar asistencia técnica en las actividades de mejora tales como eliminar las fuentes de contaminación, hacer más accesibles las áreas difíciles para la limpieza, lubricación, e inspección y mejorar la eficiencia del equipo

• Organizar las actividades de rutina (reuniones de mañana, rondas para re¬cibir órdenes de tareas de mantenimiento, etc.) 

Sobre todo, el departamento de mantenimiento debe siempre pensar, plani¬ficar y actuar concertadamente con el departamento de producción en todo lo que concierne al mantenimiento del equipo. Algunas otras actividades del depar¬tamento de mantenimiento son:

• Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías de mantenimiento

• Crear sistemas de registros de mantenimiento, datos para mantenimiento y resultados de mediciones

• Desarrollar y utilizar técnicas de análisis de fallos e implantar medidas para evitar la repetición de fallos serios

• Aconsejar a los departamentos de diseño y desarrollo de equipos (partici¬par en el diseño MP y en las acciones de gestión temprana del equipo)

• Control de repuestos, plantillas, herramientas y datos técnicos

ESTABLECIMIENTO DE LAS CONDÍCIONES BASICAS DEL EQUIPO

Las actividades de mantenimiento autónomo del departamento de produc¬ción se centran en la prevención del deterioro. Una parte importante de esto es establecer y mantener las condiciones básicas del equipo (a través de la limpieza, lubricación y apretado de pernos). De hecho, esta es la actividad de manteni¬miento más básica. En el TPM, el orden básico del equipo se referencia como «establecer las condiciones básicas del equipo». Esta sección describe lo que son esas condiciones.

Deterioro del equipo

La causa de la mayoría de los fallos es el deterioro del equipo. Esto incluye el deterioro natural, fúnción de la vida inherente del equipo, y el deterioro ace¬lerado, que se produce cuando el equipo funciona en un entorno nocivo, creado artificialmente. La clave para evitar fallos es evitar el deterioro acelerado.

Como muestra la figura 4-2, el establecimiento de las condiciones básicas del equipo implica eliminar las causas del deterioro acelerado. Incluye la limpieza (remover todas las trazas de polvo y suciedad y descubrir y erradicar los defectos ocultos), la lubricación (evitar el desgaste y quemaduras manteniendo limpios y repuestos los lubricantes) y el apretado de pernos (evitar las disfimciones y averías asegurando tuercas y pernos).

¿Cuáles son las condiciones óptimas?

En japonés, la palabra para «fallo» o «avería» consiste en dos caracteres que significan intencional y daño. Lo que hay que comprender en esto es que las má¬quinas no se averian por sí mismas —que es el personal el que las avería por omi- 

Figura 4-2. Establecer condiciones básicas del equipo eliminando las causas del deterioro acelerado

siones o actos deliberados—, por tanto, nuestro primer paso debe ser establecer las condiciones mínimas requeridas para mantener el equipo en funcionamiento (condiciones básicas del equipo). A continuación, nos esforzaremos para llevar el equipo hasta su estado ideal, esto es, a un nivel en el que rinda óptimamente. £1 llevar el equipo hasta su estado ideal se indica en el TPM como «establecer las condiciones óptimas o básicas».

Por ejemplo, si falla la bombilla en un proyector o lámpara de techo, proba¬blemente Vd. la reemplazará inmediatamente, porque el proyector debe tener una bombilla funcionando como condición para su operación. Supongamos, sin embargo, que la bombilla funciona, pero que emite una luz débü. En este caso, funciona, pero al nivel más básico. Puede aún utilizarse un proyector cuando la luz es un poco oscura, el foco no es muy nítido, la lente está empañada, o las transparencias están sucias. En tales casos, incluso aunque el proyector no esté en sus condiciones óptimas, puede aceptar la situación. Sin embargo, cuanto más concesiones haga respecto al buen funcionamiento, más se apartará el equipo de su estado ideal.

Las condiciones óptimas para una correa en V cuádruple son:

• Sin fisuras

• Sin abultamientos

• Limpias

• No desgastadas

• No retorcidas

• Sin ningún daño

• No estiradas

Si no se chequea el equipo, estas condiciones terminarán fallando una por una y, eventualmente, la máquina terminará funcionando con una sola correa, 

incapaz de transmitir la fuerza motriz suficiente. Si se ignoran las condiciones ópdmas, toda clase de pérdidas como las anteriores imperceptiblemente se vuel¬ven crónicas.

La importancia de la limpieza

La limpieza consiste en remover todo el polvo, suciedad, grasa, aceite, y otros contaminantes que se adhieren al equipo y accesorios, con la finalidad de descubrir los defectos ocultos. Esto es algo más que un ejercicio de cosmética. Son innumerables los efectos nocivos derivados del fallo en limpieza. La tabla 4-2 relaciona algunos de los más serios.

Tabla 4-2. Efectos nocivos de la limpieza Inadecuada

Fados La suciedad y materias extrañas penetran en las partes giratorias y deslizantes, siste¬mas hidráulicos y neumáticos, sistemas de control eléctrico, sensores, etc., causando pérdidas de precisión, disfunciones, y fallos como resultado de desgastes, obstruccio¬nes, resistencia por fricción, fallos eléctricos, etc.

Detectas da calidad Los defectos de calidad loe causa directamente la contaminación del producto con ma¬terias extra/las, o indirectamente una disfunción del equipo

Deterioro acelerado La acumulación de polvo y suciedad hace difícil encontrar y rectificar fisuras, holguras excesivas, lubricación insuficiente, y otras desórdenes, con el resultado de deterioro acelerado

Pérdidas de velocidad El polvo y la suciedad aumentan el desgaste y la resistencia por fricción, causando pér¬didas de velocidad tales como tiempos en vació y bajo rendimiento

Puntos clave para la limpieza

En el TPM, la limpieza es una forma de inspección. Su finalidad no es mera¬mente limpiar, sino des¿xtf>rir los defectos ocultos o anormalidades en las condi¬ciones del equipo. Los puntos clave para la limpieza son:

• Limpiar el equipo regularmente como parte del trabajo diario.

• Limpiar profundamente —remover todas las capas de suciedad y adheren¬cias acumuladas durante años.

• Abrir todas las anteriormente ignoradas tapas, dispositivos de seguridad, etc., para descubrir y remover cada mota de polvo de cada esquina y reco¬veco.

• Limpiar elementos auxiliares y accesorios igual que las unidades principa¬les, p.e., equipo de transporte, cajas de control, y tanques de lubricante (por dentro y fuera).

• No dar por acabada la tarea cuando una pieza se ensucia inmediatamente de nuevo después de limpiarla. Por el contrario, observar cuidadosamente 

el tiempo que toma que la pieza se contamine de nuevo, de dónde pro¬cede la contaminación, y su grado de severidad.

Puntos clavé para Inspección

No es fácil practicar el concepto la «limpieza es inspección». La habilidad para reconocer e identificar deficiencias sólo puede desarrollarse a través de una extensa experiencia directa. La clave para detectar pequeñas deficiencias en las condiciones del equipo y otras anormalidades es formarse un cuadro mental de la condición ideal del equipo y tenerlo presente mientras se le limpia. Esta» son algunas sugerencias para encontrar fallos:

• Buscar defectos visibles e invisibles, tales como holguras, pequeñas o suti¬les vibraciones, y ligeros sobrecalentamientos que solamente se descubren tocando.

• Buscar cuidadosamente poleas y correas desgastadas, cadenas de mando sucias, filtros de succión bloqueados, y otros problemas que probable¬mente conducirán a disfunciones.

• Observar si el equipo es fácil de limpiar, lubricar, inspeccionar, operar y ajustar. Identificar los obstáculos tales como cubiertas grandes obstructi¬vas, lubricadores mal posicionados, etc.

• Asegurar que todos los aparatos de medida operan correctamente y están claramente marcados con los valores especificados.

• Investigar también problemas ocultos tales como la corrosión interior en el material aislante de tuberías, columnas y tanques, y las obstruccio¬nes en el interior de canales y toberas.

¿Qué es la limpieza diaria?

Los chequeos diarios que los operarios realizan en sus áreas son algo más que una formalidad. Aseguran que se detectan las anormalidades y que se tratan tan pronto como es posible.

En las plantas de proceso, muchos operarios realizan inspecciones inútiles o sin sentido basadas en estándares «sui génerís». Se marcan limpiamente las colum¬nas con un OKcon una semana de anticipación, y los directores se autoengañan al pasar por esos lugares. Sin embargo, los chequeos rítualizados no tienen valor ni sentido alguno. La verdadera inspección diaria significa estar alerta lo suficiente como para identificar cualquier cosa fuera de lo ordinario mientras se opera el equipo o se patrulla la planta, y ser capaz de tratar esas cosas y de informar correc¬tamente. Se requiere un alto grado de capacidad y sensibilidad. La comprensión de los estándares y listas de chequeo son sólo ayudas potencialmente útiles —no debe confiarse superlativamente en ellos como medios para evitar el deterioro. 

Por tanto, la realización de chequeos diarios verdaderamente útiles, re¬quiere estándares fáciles de entender y operarios altamente capacitados. En las tablas 4-3 (l)-(7) se ofrecen algunos ejemplos de puntos de chequeo que son úti¬les para preparar estándares y hojas de lecciones de punto único. Sin embargo, no hay meramente que copiar estas listas. Más bien, se pueden utilizar como guía para crear listas de chequeo apropiadas para sus propios lugares de trabajo.

Tabla 4-3 (1). Puntos a chequear para pernos y tuercas

Ligeros defectos □ ¿Hay tuercas o pernos flojos?

□ ¿Faltan alguna tuerca o perno?

Longitud de pernos □ ¿Sobresalen todos los pernos de las tuercas en 2 o 3 pasos de

tomillo?

Arandelas □ ¿Se usan arandelas planas en los grandes orificios?

□ ¿Se usan.arandeias roscadas en angulares y canales?

□ ¿Se usan arandelaa de resorte en piezas sujetas a vibración?

□ ¿Se usan arandelas idénticas en piezas idénticas?

Montaje de pernos y tuercas □ ¿Se ineertan los pernos desde abajo, y son visibles las tuercas

desde el exterior?

□ ¿Están los mecanismos tales como los sensores de límite asegura¬

dos al menos por dos pernos?

□ ¿Están las tuercas de orejeta volteadas correctamente?

Tabla 4-3 (2). Puntos de chequeo para lubricación

Almecenaje de lubricantes □ ¿Están los almacenea de lubricantes siempre limpios, ordenados, y

bien organizados aplcando los principios SS?

□ ¿Están siempre tapadoa los contenedores de lubricante?

□ ¿Están claramente indicados los tipos de lubricante y se controla

apropiadamente él stock?

Entradas de lubricantes □ ¿Se mantienen siempre Bmpias las boquillas de grasa, los conductos

de lubricante de reductores de velocidad y otras entradas de lubri¬

cante?

□ ¿Están a prueba de polvo los conductos de los lubricante*?



□ ¿Están los conductos de lubricante correctamente etiquetados con

los tipos y cantidades de lubricantes?

Indicadoras da nivel da aceite □ ¿Se mantienen Mmptos siempre los calibres de nivel de aceite, y es

fácü ver loe niveles de aceite?

□ ¿Está claramentejnarcado el nivel de aceite?

□ ¿Está al equipo Rbre da fugas de aceite, y sin obstrucciones los tu¬bos da aceite y válvulas de respiración?

Mecanismos da lubricación automática □ ¿Operan correctamente ios mecanismos automáticos de lubricación

y suministran la cantidad correcta de lubricante? □ ¿Hay algún tubo de aceite o grasa obstruido, hendido o machacado?

Condiciones de lubricación □ ¿Están siempre limpies y bien lubricadas las piezas rotatorias, desli¬

zantes, y transmisiones (p.e., cadenas)? □ ¿Están los alrededores libres de contaminación por exceso de lubri¬cante?

98

TPM en industrias m proceso



Tabla 4-3 (3). Puntos de chequeo de sistemas de transmisión

□ ¿Hay coreas desgastadas, Asuradas, con abultarnientos, o contami-nada* por aceite o grasa?

□ ¿Hay correas torcidas o que falten?

□ ¿Hay coreas floja» o estiradas excesivamente?

□ ¿Hay correas múMptes bajo tenettn uniforme y todas del mismo tipo?

□ ¿Sobresalen las superficies superiores de las correas por encima de las coronas de tes poteas? ¿Están los fondos de cualquier polea de garganta hitantes Ondeando una corea o polea desgastadas)?

Cadenas de rodillos

Ejes, cojinetes y acoplamientos

Engranajaa

□ ¿Están las poleas correctamente alineadas?

□ ¿Hay alguna cadena estirada (tafeando desgaste da diantas o coji¬netes)?

□ ¿Hay dentes articulados desgastados, daAados, □ faltan?

□ ¿Es suficiente la lubricación entre dtentes y cojinetes?

□ ¿Están las articulaciones correctamente asneadas?

□ ¿Hay algún aobrecalentamiento. vibración, o ruido anormal debido a una holgura excesiva o lubricación deficiente?

□ ¿Hay algunas llaves o cabidas flojos o faltan?

□ ¿Hay algún acoplamiento mal alineado u oscilante?

O ¿Están desgastarte* las juntas da algún acopiamiento? ¿Falta algún perno?

□ ¿Están los engranajes apropiadamente lubricados con la cantidad correcta de lubricante? ¿Están limpios los alrededores?

□ ¿Hay algún diente desgastado, roto, daAado, o agarrotado?

Correas en V y poten

□ ¿Hay aigún ruido o vtoraáón anormales?

Tabla 4-3 (4). Puntos de chequeo del sistema hidráulico

□ ¿Está en la reserva hidráulica la cantidad correcta de fluido, y se in¬dica el nivel correcto?

□ ¿Está el fluido en la temperatura correcta? ¿Se indican las tempera¬turas máxima y mínima permisibles?

□ ¿Está el fluido turbio (índfcando entrada de aire)?

□ ¿Están todas las entradas de aire y filtros Impíos?

□ ¿Está bloqueado aigún filtro de succión?

□ ¿Operan normalmente todas las bombas de Huido sin ruido o vibra¬ción inusuales?

Intercambiadores de calor

Equipo hidráulico

Tubería y cableado

□ ¿Son correctas las presiones hidráuflcas. y se muestran claramente . las gamas de operación?

□ ¿ Hay alguna fuga de agua o fluido en los tubos o refrigeradores de fluido?

□ ¿Son correctas las diferencias de temperafcwa entre tos entradas y salidas da agua y fluido? ¿Está bloqueado algún tubo?

□ ¿Hay alguna fuga de fluido?

□ ¿Están apropiadamente asegurados los mecanismos Ndráuicos sin alguna fijadón improvisada?

□ ¿Operan correctamente los mecanismos hidráulicos sin pártftdas de velocidad o alimentación?

□ ¿Son correctas las presiones hidráulicas, y funcionan i todos los caHbres de presión (puntos cero, desviación)?

□ ¿Están todos los tubos y mangueras debidamente fijados?

□ ¿Hay alguna fuga de fluidos? ¿Hay alguna manguera Asurada o da¬tada?

□ ¿Funcionan correctamente todas las válvulas? ¿Es fácil ver si las válvulas están abiertas o cerradas?

Unidades hidráulicas

□ ¿Hay tubos, cables o válvulas innecesarios? 

Tabla 4-3 (5). Puntos da chequeo de sistemas na jmáticos

□ ¿Se mantienen i iempra limpios los FRLs? ¿Es fácil ver. su intarior? ¿Están montado i suficientemente cerca?

□ ¿Tienen sufiden e aceite, y están limpios los drenajes?

□ ¿Es correcta la tica de goteo del aceite (aproximadamente 1 gota cada diez carren a)?

□ ¿Están loa FRLs Instalados a no más de 3 m. del equipo neumático?

□ ¿Están las presiones ajustadas al valor correcto y se indican clara¬mente ios rangos de operación?

Equipo neumático □ ¿Hay alguna higa de aire comprimido de los dHndros neumáticos o

válvulas soienoides?

□ ¿Están firmemente montados todos los cilindros neumáticos y válvu-las soienoides?

□ ¿Están en uso algunos arreglos improvisados (cable, cinta adhesiva, etc.)?

□ ¿Hay algunos pistones sucios, desgastados o datados?

□ ¿Están instalados los controladores de velocidad inmediatamente cerca?

□ ¿Hay algún ruido anormal o sobrecalentamiento en las válvulas soie-noides, o algunos cables conductores rayados o estirados en ex¬ceso?

Tuberfe y cablería □ ¿Hay puntos en los tubos o mangueras neumáticos propensos a

acumular fluido?

□ ¿Están todos los tubos y mangueras firmemente sujetos?

□ ¿Hay alguna fuga de aire comprimido? ¿Está alguna manguera Asu-rada odaAada?

□ ¿Operan correctamente todas las válvulas? ¿Es fácü ver si las válvu¬las están abiertas o cerradas?

□ ¿Hay tubos, cables o válvulas innecesarios?

'Conjuntos de fütro-regulador-lubricador

Tabla 4-3 (6). Puntos de chequeo de sistema eléctrico

Paneles de control □ ¿Se mantienen loa interiores de los tableros de distribución, tableros

de conmutadores, y paneles de control limpios, pulidos y bien organi-zados aplicando los principios 5S?

□ ¿Se han dajado en el interior algunos objetos extraAos o materiales inflamables?

□ ¿Están en buenaa condiciones los cables del interior de los paneles de control? ¿Hay cables enroscados o estirados?

□ ¿Funcionan correctamente todos los amperímetros y voltímetros y están claramente marcados?

□ ¿Está roto algún,instrumento o lámpara de aviso? ¿Funciona mal al-guna lámpara?

□ ¿Están en buenas condiciones las puertas de los paneles de con¬trol? ¿Abren y cierran correctamente?

FRLs*

□ ¿Hay posiciones u orificios no usados? ¿Son los paneles de control a prueba de agua y polvo?



Equipo eléctrico □ ¿Están todos los motoras Ibres de sobrecalentamiento, vibraciones.

y ruidos y olores inusuales?

□ ¿Están limpios todos los ventiladores y aletas de enfriamiento de

motores?


□ ¿Hay algún perno de unión flojo? ¿Están libres de fisuras o daños

ios pedestales?

Sensores □ ¿Están limpios y libres de holguras excesivas todos ios sensores de

limite?


IUU i rw li>u UOl RXrtO LIL rAUUUV

Tabla 4-3 (6). Puntos de chequeo de sistema eléctrico (continuación)

□ ¿Están limpios los interiores de los sensores de limite? ¿Está esti¬lado algún cabla?

□ ¿Están todas las cubiertas en buenas condiciones?

□ ¿Están incorrectamente instalados algunos sensores de limite?

□ ¿Tienen los sensores de KmMa algunas pinzas desgastadas, defor-madas, o de forma incorrecta?

□ ¿Están ios sensores fotoeléctricos y los de proximidad limpios y li¬bree de holguras excesivas?

□ ¿Hay algún sensor mal posicionado? ¿Están claramente indicadas las posidonoB conectas?

Conmutadores

□ ¿Están Bbres de desgastes o rozaduras todos los cables conducto¬ras. y el aislamiento intacto en los puntos de entrada?

□ ¿Están todos los conmutadores manuales limpios, sin daños, y libres de holguras excesivas?

□ ¿Están todos los conmutadores instalados en la posición conecta?

Sensores (continuación)

□ ¿Están instalados en el punto adecuado los conmutadores de pa¬rada de emergencia, y funcionan correctamente?

Tuberfa y cableado □ ¿Hay tubos, hitos, o cables de energía flojos o no asegurados?

□ ¿Hay alguna toma de tierra dañada o desconectada?

□ ¿Hay tubos corroídos o daAados? ¿Hay cables que tengan daAado el aislamiento?

□ ¿Hay cables enrollados sobre el sueio o colgados de forma insegura?

Tabla 4-3(7). Puntos de chequeo para equipo de propósito general

Bombas □ ¿Están las bombas y sus soportes libres de ruidos inusuales, vibra¬

ción y holguras?

□ ¿Están los pernos de anclaje asegurados, libres de corrosión y sin daños?

□ ¿Están los soportes y pedestales Hbres de corrosión, fisuras, y otros daftoa?

□ ¿Hay alguna fuga de líquidos o dispersión procedente de la guarni-ción?

□ ¿Hay alguna fuga de líquidos o dispersión desde tubos o váfeuias?

□ ¿Están obstruidos algunos tubos o vátaáas?

□ ¿Funcionan correctamente y están mercados con los rangos apio- piados de operación todos los indfcadores de presión, vacío, y de flujo, termómetros, y otros instrumentos de medición?

□ ¿Son correctos los valores de la corriente de arranque y de opera¬ción estable? ¿Están claramente indicados?

□ ¿Funcionan correctamente todas las válvula? ¿Es fácH ver si las vál-vulas están abiertas o cerradas?

Agitadores □ ¿Están todos los agitadores y sus soportes libres de ruidos inusua¬

les, vibración y holgura?

□ ¿Están todos loe pernos del soporte debidamente seguros, libres de corrosión, y sin daños?

□ ¿Están todos los soportes y pedestales libres de corrosión, fisuras, y otros daños?

□ ¿Hay fugas de aire o gas en alguna guarnición?

□ ¿Hay fugas de aire o gas en algunos conductos o amortiguadores?

□ ¿Hay algunos conductos bloqueados u obstruidos?

□ ¿Están todos los indicadores de presión, de vacio y de flujo, termó-metros. y otros instrumentos de medición funcionando apropiada¬mente y marcados con las gamas de operación correctas?

□ ¿Son correctos ios valores de la comente de arranque y de opera¬ción estable? ¿Se indican claramente?

□ ¿Están funcionando correctamente todos los amortiguadores? ¿Es fáál ver si están abiertos o cerrados? 

IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO PASO A PASO

Los objetivos de la limpieza, entendida como medio de inspección son rees- tablecer las condiciones básicas del equipo, llevar el equipo hasta su estado ideal, y crear lugares de trabajo libres de anomalías en el equipo, averías y paradas, y defectos de calidad. Sin embargo, lograr esto no es fácil para unos operarios im¬buidos de la mentalidad «Yo lo hago funcionar-tú lo reparas».

La adopción de un procedimiento de implantación paso a paso que cada uno pueda entender fácilmente, permite que las actividades evolucionen lenta pero profundamente. £1 enfoque paso a paso delimita claramente las actividades de cada fose, facilitando la ejecución de auditorías regulares que dan fé de los avances hechos en cada paso, y da a los operarios un sentimiento de logro conforme avanza el programa. Hay que explicar claramente las intenciones y objetivos de cada paso respecto a equipos y personas, dar a conocer la finalidad de las actividades, y apor¬tar las directrices de la dirección que sean necesarias (véase tabla 4-4).

La tabla 4-4 describe los pasos del mantenimiento autónomo adaptados a las plantas de industrias de proceso. Esta tabla incorpora la experiencia de muchas industrias de proceso que han implantado programas de mantenimiento autó¬nomo, incluyendo Ajinomoto Foods, Onoda Cement, Nishi Nippon Seito, Nissan Petrochemical, etc.

Visión general de los siete pasos

El mantenimiento autónomo se implanta en siete pasos, empezando por la limpieza inicial y procediendo regularmente hasta la plena autogestión. Con ello se pretenden establecer unas condiciones de proceso óptimas aplicando repeti¬das interacciones del ciclo de dirección para la mejora continua (CAPD) mos¬trado en la Tabla 4-5.

Los pasos 1 al 3 dan prioridad a suprimir los elementos que causan el dete¬rioro acelerado, prevenir y revertir el deterioro, y establecer y mantener las con¬diciones básicas en el equipo. Paralelamente, los objetivos de estos pasos son conseguir que los operarios se interesen y responsabilicen por sus equipos y ayu¬darles a liberarse de su auto-imagen como meros pulsadores de conmutadores o ajustadores de sensores. En los pasos 4 a 5, los líderes de grupos enseñan proce¬dimientos de inspección a sus miembros, y la inspección general se amplía desde las unidades de equipos individuales a procesos enteros. Los objetivos de estos pasos son reducir las averías y formar a operarios que comprendan y dominen a fondo sus equipos y procesos.

Los pasos 6 y 7 están pensados para reforzar y elevar el nivel del manteni¬miento autónomo y actividades de mejora, estandarizando sistemas y métodos, y ampliando la esfera de acción desde los equipos a otras áreas tales como los al¬macenes, distribución, etc. El objetivo último de estos pasos es una organización robusta y la cultura en la que cada lugar de trabajo es capaz de autogestionarse.

Tabla 4-4. Los siete pasos del mantenimiento autónomo

Objetivoe (dama para las eudttoriaa da luga¬no de trabajo)

M lllll,■! I . ■ . llllfll.l

naanzar iki^mbi nncssi

Elminar ai poivo y la suciedad dai aquipo Deecubrir las bregdaridadoe talaa como loa (peros ddscto*, fúanlaa da oontemi- nadón, tugaras ineccedbiee, y fuantaa da

Elminar ios dementoe ktnoceeHtoe y ra-

CiAaf «I ^^^iLuyk AJMIAM^^ ^

1 ewmroi acarara eceteraao uiminenoo ai av torno nocivo da polvo y suciedad ' Bavar la caldad da trabajo da inspección y re¬paración y reducir loo Hampos de inapaaaiAn ■Smfciiiüü el pnim y le wfHw1 Estsbltosf las oQflddontt bddcss dal acjuipo y raperer loa dalactoa ocultos

2. EHminar laa tuantas de ítmlrnineclón y lugevea

naducli al Meriyu iM|fi*' a dajar en or-den el equipo, olminoiMto taatuenteede polvo y sudeded, evitando la dtaperdón, y mejorando las partsa que aeen da ln>- pieze, chequeo* lubricación, i 1 Incrementar le fiebMded Intrf neoca del aquipo mpnaonoo a arcaon oa poivo y aucMoso y contratando aaa> an su fuente > IncramantarlainanlonMdad mejorando la

'fTT'iitn. ff'wrr*^1*" y

Croar equipos que no requieran trabajo manuel

Formular estándares da trabajo que ayu¬dan a mantener la üinptaa, fabrteadóny apretado da pomos a nivelas adecuados con mínimos Hampo y esfuerzo Mejorar la eMende del Mb^o do inepec- dón Introdudsndo comíales visuslsi mantener adecuedemonte el aqujpo y prevenir su detarloro (Impieza, lubricación, y apratado de pamoa)

apretado da pemoa

naahsr inspecciones pradsas por medte de controles visueles talaa como placas da idonti- fcaclón y eapecMcedonoe y do gomes de ope¬ración correcto (colocadas sobre equipos e in-

• FacKtar formación aobio técnhíos de ina- pacdón con basa an manualaa

• Poner *n condición óptima a alomemos Individuales ddsqdpo medente le ino- pacdón general

4.

- ModHicar al aquipo pera tacHtar al che¬queo. Hacar un uso extenso da los oon- ' Mejorar la fiebHdod realzando Inspaociones generales y revertir al deterioro an cada parta del equipo (tuercas y pemoa, sistemas de mando, ele.)



Adiestrar a lodos loa operarios pera inspeccio- nar fiablemente, introduciendo conbolea vieua- laa taiM como olacaa da máouinas. olaoas da ■spocHIcodonos da correes en V. placea da <- pos y cantidades de lubricantes, placas cobra indicadores con laa gamea correctas da opera¬ción. indicadoras -on-off- sobre vétalas, indh cedorae da dnuritfl da giro. Unte tormocró- mica, etc.

5. Realizar inspecdonoe ganaralaa de loa

■ Facilitar instrucción sobra loa randhnlen- toa da prooaaoa, oparadonae y ajustaa, edestrar sobra el manejo de enomdies con al fin de mejorar ts fidbMded nparamlo- nai y tañer operario* competentes Impedir laa dupSddedaa u omisiones en la inspección, incorporando a la inspección periódica da cada aquipo estándares pro-visionales ds inspección, Impieza y repo-sición del proccso entero o dd Area

Mejorar la SebSdad y seguridad globelos do

los procesos medtanis uns operación conecta

Alner le praddón do ts inspección do los pro-,

esees extondondo y mejorando los controlas

visudsi, pa., Indcednrae de contenidoe de tu-

boeyilrecdonosdeflujo

ModHicar d equipo pera facMtar su funolone-

6. Mantenimiento autónomo

Instaurar al mantanimienlo de caKdad y da seguridad estableciendo claros proce-

Majorar los procedimionioa de prepera- dón y reducir ¿trebejo en proceeo Establecer un sistema de auto-gestión para mejorar d flujo en d lugar de trabajo, las piezas de repuesto, herramientas, tra¬bajo an curso, productos finales, datos, etc.

' Precisar las relaciones entre tos equipos y la

cdMad dd producto y establecer un sistema da mantenhniemo de coldad Estandarizar d mantenimiento y confroldd aquipo de transporto, piezas da repuesto, he¬rramientas. trabaos en proceso, productos fi¬nales, datos, rutes de psao, equipos de Km- pttirs. y otros, * introducir controles visueles pera todo en los lugares de trabajo

7. Práctica plena da ta auto-gestión

Desarrollar actMdedes de mejora y estan-darizadas ds acuerdo con loa objetivos y políticas, y reducir costes efimfciando d desperdicio en loe lugares de trabajo Mejorar continuamente loe equipos ne-vando ragistroe precisas ddmenteni- miento (p.*., MTBF) y analizando los da¬tos sistemáticamente ¡ Andlzar siitemáticamonto los datos para mejo¬rar los equipos, y elevar le tiebiided. seguri¬dad, mantenibüdad, calidad y operabiüdadde los procosos

Priorizar las mejoras dd equipo: ampliar su pe¬riodo de vida y los Maníalos de chequeo, usando délos firmes pera identificar debifida- des

Tabla 4-4. Loa siete pasos del mantenimiento autónomo

Objetivo humanos (dama para auditorias SQA)

Fundan** de dlrectivoe y «tatf - (promoción do motivación, cepodded y oportunidad)

' Estimular a los operarios a que toquan su aquipo y que ta famllaricen con Al, daaarrolando un aenünH*nto d* pose¬sión y compromiso con *t «guipo, y asumiendo su curioai- dad

FaciBtar a los Bderes de grupo que aprendwi aobre 8da- razgo practicando eata peso *n pequeéoa grupo* Ensartar a lea parsonaa a reconocer lo* Igoros datados y otras irregularidades

EneaAer la Moaofta y préutica da la mejora d*i equipo. em-pezando con proyecto* en pequefle aaeda. fédtaa d* com-

Craer un ambienta y provocar idee* d* majora a travéa d* le* ectMdada* d* loa paquaAo* grupo* FacMtar d penond i* satisfacción y la amodOn d* partid- par an mejoras que tienen éxito

Asegurar qu* lo* apararlo* obedeoan lo* adéndaro* y. aprender su importancia (p.*.. comprenda» qué i d lugar d* trabajo) hadendo que lo* elaboran atoa miamos Hacer que la* pisonea aprendan la importancia dd trabajo en equipo estimulando sus apertadone* IndMduBtoa ' Explicar la relación entre la contaminación y d deterioro acale- rado (mantenibilidad) —esto as. expfcar al significado de «con-

JUHU. mil II ■ I

amona* opamaa»

Sertalar lea parta* más importan!** a mentaner Hmpiea y axpft- car la importancia de laa conddones bélicas d*i equipo (lim-pieza, lubricación, apretado d* pamoa). EmaAer usando ma- nualea de lubricación. pemoay turca» Expfcar d lígnWcsdo de «la Imptaza» es Inspección

Estimular ideas de mejora y hacer sugerencias prácticas, p.s., proporcionar gula técnica y apoye EnaaAar técnicas da raadudón d* problema* tales como d anéiais «porqué-porqué»

Asegurar que otros departamento* raspondan répidamant* a la* pendones d* trabajo

Dar orientaciones sobra d uao de merca* da ajusta y controlas

FecMtar augerendea pata iacorracta redacción y pr*e*ntación

de eaténdera* d* Rmpieza e impacción

Oar aaistend* técnica *n la praparadón de oaténdarae d* lubri-

caoon


Explicar cómo lo* control** visuda* puedan simplificar d che-queo. y dar consajo* prédica*

■ Aprender la ee&ucturabéaica.hinc¡one8 y «Marios da eve- luedón dd equipo y adquirir maestría an d chequea me¬dente fomMción y chequeo dracto con la* propias manos • Aprardar a reparar la* anormaBdadasdd equipo a travé* d* la prictica directa

Loa jeta* d* grupo aprendan a ajanar d Ndarazgo ense¬nando a lo* miembros da su grupo lo aprendido anierior- mento por dio*. Adamé*, a loe miambree dd grupo s* le* enseria qué es espíritu de aquipo an le prédica Estimular la comprensión y unidad da loa dato* hadando que las pereonea recejen doto* d* i* impacción ganard y planteando majare* e partir de dtoa

• Preparar manudaa da impacción general y alaborer caaae con- cretos de dificultades, y formar Kdares da grupo an técnicas da impacción

• Preparar programas dainapeodón

• Formar en los propio* lugares d* trabajo sobre métodos aim- pias de rectificación da anoimaldadaa

• Reparar inmadiatamanta laa anormaldadea daacubiaitaa

• Dar orientaciones an la m*jore d* lo* corniolas viaudsa

• Instruir sobre la recogida y anéliii do délos

• Involucrar a los lldare* da grupo an ta ptanfficedón dd manteni-

Preparar manuales de Inspección generd de loa pregeaoa y da sus problemas, y adladrar a loa Kdares de grupo an técnica* da inspección

FecNitar tormadón en los propim lugares de trebejo sobre pro- cedmientoe.de montaje y ajuste



<9

Oar orientedonas aobre la inspección periódea y reemplazo de piezas, técnicas y documentación, a instruir sóbrela determina¬ción de los intervalos apropiados basados en dalos Armes Evitar duplicidades u omisiones en el mantenimiento planificado delineando claramente la* r*apomabi«dede» de loe departa-mentos de producción y mantenimiento

' Ampliar le adera de la auto-gaatlón liaieniatiiando y adan- darizendo loe elementos de control ' Ayudar a las parsonaa a comprender la reladón entrad equipo y la caidad y a apreciar ta importando del manteni¬miento de calidad

Estandarizar la gaatión de ios lugares de trabajo y la reco¬gida de dato*, ayudendo a la* personas a comprendar le naceaided de majora* encaminada* a elevar lo* edéndare* Hacer que loe directivo* y supervieoree envendan sus ver¬dadera* fundones (mejorar lo* aeténdaraa y asegurar que se cumplen)

Preparar diagrama* de flujo dd aiateme de proceso* e instruir sobre su estandarización

Preparar menudea da mantenimiento de calidad que atalemali- can la rdedón entre equipo y caldad. y usarlo* para instruir FacMtar apoyo técnico parataieea talar como estandarizar d flujo de trabajo, y ayudar an la perfección de loe controtaa vi-

Oar educación y gula en anéWa y técnicea de mejora como IE. PM y QC

Aumentar la conciencia y preocupación por la taraedón por objetivo* y hacer a cada uno conectante de toe coatas (In¬cluidos los costes de mantenimiento) Capacitar a lo* operarios para reaBzar reparaciones simples y restaurar d aquipo lorméndotae an técnicas de raperadón Aumentar la habilidad de los operarios para registrar y anaS- zar datos, y qu* adquieran maadria en técnicas da majora

Batear la importancia de le draedón por objetivos Adestrar en ios propioa lugares de trebejo aobre técnicas d* re-

FadRtar soporte técnico pera mejoras dd aquipo y elevar laca- r"N/ padded de mejora de los operarioa incluyéndoles en proyectos ^ de mejora

Dar orientaciones prédicas sobre estandarización de las majo- ras y participación an actividades MP

Por otro lado, estos pasos hay que ajustarlos a la condiciones particulares de cada industria y planta. Más adelante, en este capítulo se describen algunos casos.

Paso 1: Realizar la limpieza inicial

El objetivo del paso 1 del programa de mantenimiento autónomo es elevar la fiabilidad del equipo a través de tres actividades:

• Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos

• Descubrir todas las anormalidades

• Corregir las pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del equipo

Tabla 4-5. El ciclo CAPD en el mantenimiento autónomo

Paso 1: Realizar la limpieza inicial Chequear el equipo y descubrir irregularidades C

Paso 2: Eliminar las fuentes da contaminación y mejorar los puntos inaccestoles Actuar contra las fuentes de contaminación y lugares inaccesibles A

Paso 3: Establecer estándares de limpieza e Inspección Pfanfflcary hacer chequeos basados en estándares P.D

Paso 4: Realizar inspecciones generales periódicas del equipo Repetir para cada categoría C - A -»P -* D

Paso 5: Inspecciones generales del proceso Repetir para cada categoría C -»A — P -»D

Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autónomo , C-A-P-D-C-A-P-D

Paso 7: Practicar la plena auto-gestión C-A-P-D-C-A-P-D

Eliminar polvo, suciedad y hollín

Una limpieza profunda fuerza a los operarios a tocar cada parte del equipo. Esto incrementa su interés en él y su resolución para no permitir que el equipo se ensucie de nuevo. Con todo, a menudo la limpieza inicial tiene un arranque lento porque muchos operarios no comprenden porqué deben hacerla, o creen que deben hacerla los de mantenimiento. Incluso cuando se les dice que la lim¬pieza inicial significa tener que dejar el equipo inmaculado, los operarios no cali¬bran bien hasta donde tienen que llegar en sus actividades de limpieza. Al co¬mienzo, son normales los ensayos y errores. Por eso, es importante que los directivos y técnicos de mantenimiento faciliten de forma paciente y prolongada, directrices prácticas y ayuden a los operarios a contestar los siguientes tipos de cuestiones que surgen conforme realizan la limpieza inicial: 

IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO PASO A PASO

Los objetivos de la limpieza, entendida como medio de inspección son rees- tablecer las condiciones básicas del equipo, llevar el equipo hasta su estado ideal, y crear lugares de trabajo libres de anomalías en el equipo, averías y paradas, y defectos de calidad. Sin embargo, lograr esto no es fácil para unos operarios im¬buidos de la mentalidad «Yo lo hago funcionar-tú lo reparas».

La adopción de un procedimiento de implantación paso a paso que cada uno pueda entender fácilmente, permite que las actividades evolucionen lenta pero profundamente. El enfoque paso a paso delimita claramente las actividades de cada fase, facilitando la ejecución de auditorías regulares que dan fé de los avances hechos en cada paso, y da a los operarios un sentimiento de logro conforme avanza el programa. Hay que explicar claramente las intenciones y objetivos de cada paso respecto a equipos y personas, dar a conocer la finalidad de las actividades, y apor¬tar las directrices de la dirección que sean necesarias (véase tabla 4-4).

La tabla 4-4 describe los pasos del mantenimiento autónomo adaptados a las plantas de industrias de proceso. Esta tabla incorpora la experiencia de muchas industrias de proceso que han implantado programas de mantenimiento autó¬nomo, incluyendo Ajinomoto Foods, Onoda Cement, Nishi Nippon Seito, Nissan Petrochemical, etc.

Visión general de los siete pasos

El mantenimiento autónomo se implanta en siete pasos, empezando por la limpieza inicial y procediendo regularmente hasta la plena autogestión. Con ello se pretenden establecer unas condiciones de proceso óptimas aplicando repeti¬das interacciones del ciclo de dirección para la mejora continua (CAPD) mos¬trado en la Tabla 4-5.

Los pasos 1 al 3 dan prioridad a suprimir los elementos que causan el dete¬rioro acelerado, prevenir y revertir el deterioro, y establecer y mantener las con¬diciones básicas en el equipo. Paralelamente, los objetivos de estos pasos son conseguir que los operarios se interesen y responsabilicen por sus equipos y ayu¬darles a liberarse de su auto-imagen como meros pulsadores de conmutadores o ajustadores de sensores. En los pasos 4 a 5, los líderes de grupos enseñan proce¬dimientos de inspección a sus miembros, y la inspección general se amplía desde las unidades de equipos individuales a procesos enteros. Los objetivos de estos pasos son reducir las averías y formar a operarios que comprendan y dominen a fondo sus equipos y procesos.

Los pasos 6 y 7 están pensados para reforzar y elevar el nivel del manteni¬miento autónomo y actividades de mejora, estandarizando sistemas y métodos, y ampliando la esfera de acción desde los equipos a otras áreas tales como los al¬macenes, distribución, etc. El objetivo último de estos pasos es una organización robusta y la cultura en la que cada lugar de trabajo es capaz de autogestionarse.

Tabla 4-4. Los siete pasos del mantenimiento autónomo

Ob)etivoa (i

pan les auditorias ds tugo- rea de trabajo)

1. Reellzor limpieza inicial

Eliminar el polvo y le suciedad del equipo Oascubrir las irregularidades tales como toe Rgeros defectos» fuentes de contami- nación. luoarae ineocaattilaa. v fciaflAea da

rsmjnaf loa alenienloe Innecesarios v ra- remonte usadoe, y simpMcard equipo

Eviter el deterioro acelerado eliminando al en¬torno nocivo de polvo y suciedad Bevar la caldad de trábalo de inspección y re-paración y reducir loe tiempos de inspección dbdnando el polvo y la eudodad Estableoer lee condídonoc básicas del equipo

2. Eliminar laa fuentes da contaminación y lugares

Reducir el Komoo deificado a daiar an or-

e lewwai w eeiieiv wwaMaff* ea isnw wi w

den el equipo, eliminando las fuentes de polvo y eudodad, evitando la depoidón, y mejorando les panes que eeen de lm- pieza, chequeo, lubricación, apretado o manipulación dffdts

Incrementar le tiabSded Inafcauca dd equipo Impidiendo le adhedón de polvo y eudodad y

Inc re mentor la mantedbHdad mejorando la

Iffylffl^ jmpfiMii y MuIumBii

Creer equipos que no requieran trebejo monud

de limpieza, lubrieedón y apretedo da pemoa

Formular estándarae de Mbajo que eyu- den e mantener le Impieza. lubricación y apretado de pemoea dvetea edocuadoe con mínimos tiempo y esfuerzo Mejorar le efidende dd trabajo de inepec- dón Introduciendo comidos visuales

> Sostenorloc trae conddones básicos para mantener adecuadamente dequfeo y prevenir eu deterioro (Impieza, lubricación, y apretado depemoe)

■ neehrerlnepeodonoepredeeepormedode controles vleudes tdss como places de Mord¬icación y espocMcadonos y de gomes do opo- radón conecta (colocados sobra equipos e in-

i

4. ReoMsar la biapecdón • FacMtar tormodón sobra técnicas de ine- • Mejorar le «eWded realzando inspecdonea



general del aquipo pocDón con hese en menucios generalee y revertir el deterioro en cada parte

• Poner en conddón óptima a elementos dd equipo (tuercas y pemoa, dstsenas de

individuóles dd equipo medente le Ins¬ mando, ole.)

pección general - Adiestrar a lodos loo eperariee para inepeocío-

- Modficar el equipo pera tecHter el che¬ ner fiablemente, ¡ntrodudendo cantalee «teue-

queo. Hacer un uso extenso de los con¬ lee tales como ptecea ^e má^iinas^ pteeasde

troles visuales eepedficedonos ds ceneos snV.ptecee de pos y cenUdedeede lubricantes, plocee cobre indicadoras con las gomes oonectee de opera¬ción. indeadorae «on-otl» aobra WHvdeeJndt- cadoras de dbecdón de giro, dnta tannució ■ mica. etc.

5. Realizar inspeccionas generelee de tos

' Foditor instrucción sobre los rendmien-

boa y dreodonee da Mujo

ModMcar el equipo pora facWar su tundona-

Mda Broceaos, ooaradonae v aiutes.

w |#vinM9vV| «f^wiwvwa v sawaiwi

adestrar sobre el manejo de anomalías con d fin de mejorar la fiabMded operacio- nel y tenor operarioe compotentea Impedk les duplddedee u omisiones en Is Inspección, incorporando a la Inspección periódica de ceda equipo estándares pro- visionales de inspección, limpieza y repo¬sición dd proceso entero o ddároe

6. Mantenimiento autónomo sistemático

Instaurar d mantenimiento de calded y de eeguridad estableciendo claros proce-

M^orar los procedmientoe da prepara¬ción y reducir d trabafo an procaso Establecer un sistema de auto-gestión pera mejorar el flujo en d lugar de trabajo, las piezas de repuesto, herramientas, tra¬bajo an curso, productos finales, datos, etc.

Precisar laa relaciones anee los eqdpaa y le caldad dd producto y eitabtewr an dáteme

Estandarizar al mantenimiento y consol dd equipo de traneporte, piezas ds repúsote, he¬rramientas. trabajos en proseen, producloe nales, datos, rutas da paeo.equipoa de Im¬pieza, y otros.e introducir controlas visuales pera todo en los lugares de trabajo

7. Práctica pleno déla auto-gestión

Deearrolar actividades de mejora y estan¬darizarlas de acuerdo con los objelivoe y políticas, y reducir costes eliminando el desperdicio en los lugares de trabajo Mejorar continuamente ios equipos lle¬vando registros precisos dd mentoni- miento (p.e.. MTBF) y analizando los da¬tos sistemáticamente

i los datos pera mejo¬rar loe equipos, y elevar la fiebildad, seguri- dad, mantenibildad. calidad y operabüdod de los procasos

Priorizer las mejoras del equipo: ampiar su pe-ríodo de vida y los intervalos de chequeo, usando datos firmes pera identificar debilida¬des

Tabla 4-4. Los siete pasos del mantenimiento autónomo

Oblativo humanos (dama para audMortae SGA) (promocktadamc^

• Estimular a loa operarioa a que toquen au aquipo y que se famMtaricen con él, desarrollando un eenfkntantode pose¬sión y compromiso con el aquipo, y estimutondo au curioei- dad

• FacMtar a los líderes de grupo que aprenden aobre Sde- razgo practicando eeta paso en pequertos grupoe

• Ensartar * las persona» a reconocer los Igeros defectos y otras irreguiaridades

• Enaeflar la filoeofia y práctica de la mejora del equipo, em-pezando con prayedoe an pequeAeeacale, Mcüea de com-pletar

• Crear un ambiente y provocar ideas de mejora a ravés de las actividades de lo* paquetes grupos

• FacMtar al personal le saMecdón y la emoción do partid- per en mejora* qu* llenen éxito

• Asegurar que loe operarios obedecen los estándares y. aprender au importando (pe., comprender qué eageationar ai lugar de babejo) haciendo que ka alnhnran sNos mismos

* Hecer que tas persones aprenden ta ¡mportende del trabajo en equipo estimulando sus aportaciones iratvldueia»

• Aprender la estructura béaica, fundonea y criterios de eva- hiedón dd equipo y adquirir maestría en d chequeo me- cíante formación y chequeo dkecto con las propias manos

• Aprender a reparar las anormdktades dd equipo a través da la práctica directa.

• Loa jetasde grupo aprendan a ejercer el Nderazgo ensa-rtando a loa miembros de su grupo lo aprendido anterior¬mente por ellos. Ademé*, a los miembros dd grupo se les ensarte qué es espíritu de equipo en la prádlce.

■ Estimular la comprensión y utiSdad de los datos haciendo qu* las personas recojan datos de la inspección generd y planteando mejoras a partir de dtos

• Capacitar a los operario» para operar los proceros y tratar correctamente las anomalías

• Capacitar a los operario» para comprender la» rslecione» entre el aquipo y le* propiedades da loa mataride* procesa¬dos y dominar las técnieae de montajes correctos

• Concienciar» los operarios sobre su papd en el manteni-miento planificado y esBmular la auto-gestión • través de las inapecdonea y reempiezoa periódcoa de piezaa

• Ayudar a los operarios a percibir la necesidad de registrar datos a lo largo dd tiempo

• Ampiar la adera de la auto-geeüón sistematizando y estan¬darizando loa elementoe de coned

• Ayudar a la* parsonaa a comprender la rdadón antra d equipo y la calidad y a apreciar la importancia dd manteni¬miento de calidad

• Estandarizar la g tiónd* lo* lugar*» de trabajo y la reco¬gida de datoe, ayudando a las personas a comprender la n*c*eidad de mejora» ancaminadae a elevar loe eetándaras

• Hacerquelosdirectivosysupervieoresentlendansus ver¬daderas fundones (mejorar lo* estándares y asegurar qu* s* cumplan)

Explicar la retadón antra la contaminación y al deterioro aceta-ndo (mantenibilidad) —esto as, expficar al signilicado da «con- ddonoa óptimas*

Sartalar la* partas más importantes a mantener limpias y expli-car ta importando de taaconddonea básica* dd*quipo(lm- pieza, lubricación, apretado de pernos). Eneeflar usando ma-nuales de lubricación, pemoe y tuercas Explicar d significado de «le Implese» ealnapecdón

Estimular idees de mejora y hecer sugerencias r**"*"!. p.e., proporcionar gula técnica y apoyo Enaefler ticnlcaa de resolución de prablemea talea como el anéiaie «porqué^porqué»

Asegurar que otroe departamentos respondan rápidamente a lea peticiones de trebejo

Dar orientadonea aobre d uso de mercas da ^uate y controles visuales

FacMtar sugerencias par» la conecta redacción y presentación

de estándaraa de Kmptaza e inspección

Oar asistencia técnica en la preparación de estándares de lubri-

IIMLJJLW


caoon

Expicar cómo loa controles visuales pueden simpiMcar al che-queo, y dar consejo* prédica*

Preperar manualea de inapecdón general y elaborar ceaoacon- cretos de dificultades, y formar Kdares de grupo en técnicas de inipenrión

Preparar programas de inapaedón

Formar en los propios tugara* d* trabajo sobro métodos airo-

plea de rectificación de anormaMadea

Reparar inmediatamente laa anormaKdedas descubiertas

Dar orientaciones en la mejora de ios controtas visuales

Instruir sobre la recogida y anáRsis de datos

Involucrar a los líderes de grupo en I* ptanMcadón del manted-

miento

Preparar manuales de inspección generd de los proceeos y de aua problemas, y adestrar a los Marea de grupo an técnicaa de napecdón



Fadfitar formación en los propios lugares de trabajo sobre pro- sodimiontoa.de montaje y ajuata

Dar orientaciones sobre la inspección periódica y reemplazo de piezas, técnicaa y documentación, elnatruir aobre le datormina- dón de loa intervalos apropiado* baaedoe an datoa firmes Evitar dupfiddades u omisiones en d martenimiemo planificado ddmoendo (Jaramente lea reeponaabilidades de tos dsparta- mentoa de producción y mantenimiento

Preperar diagrama* de flujo dd sisteme de praceaoa e instruir sobre su estandarización

Preparar manual** d* mantenimiento de calidad que aiatemati- can ta rotación entre equipo y calidad, y usarlos para instruir FacMtar apoyo técnico pera teraea tata* como estandarizar d flujo de trabajo, y ayudar en ta perfección de lo* controles vi-sual**

Per educación y gula en anállai* y técnicea de mejora latea como IE, PM y QC

• Explicar ta importancia de la dirección por objetivos

• Adiestrar en los propios lugares ds trabajo sobre técnicas de re¬paración

• Fadítar soporte técnico para mejoras dd equipo y elevar la ca¬pacidad de mejora de los operarios incluyéndoles en proyectos de mejora

• Dar orientaciones prácticas sobra estandarización de las mejo-ras y participación en actividades MP

Por otro lado, estos pasos hay que ajustados a la condiciones particulares de cada industria y planta. Más adelante, en este capítulo se describen algunos casos.

Paso 1: Realizar la limpieza inicial

£1 objetivo del paso 1 del programa de mantenimiento autónomo es elevar la fiabilidad del equipo a través de tres actividades:

• Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos

• Descubrir todas las anormalidades

• Corregir las pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del equipo

Tabla 4-5. El ciclo CAPD en el mantenimiento autónomo

Paso 1: Realizar la limpieza inicial Chequear el equipo y descubrir Irregularidades C

Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminación y mejorar los puntos inaccesWes Aduar contra las lijantes de contaminación y lugares inaccesibles A

Paso 3: Establecer estándares de limpieza e inspección Pbniñcary hacer chequeos basados en estándares P.D

Paso 4: Realizar inspecciones generales periódicas del equipo Repetir para cada categoría C A -»P -» D

Paso 5: Inspecciones generales del proceso Repetir para cada categoría C -» A -»P -»D

Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autónomo C-A-P-D-C-A-P-D

Paso 7: Practicar la plena auto-gestión C-A-P-D-C-A-P-D

Eliminar polvo, suciedad y hollín

Una limpieza profunda fuerza a los operarios a tocar cada parte del equipo. Esto incrementa su interés en él y su resolución para no permitir que el equipo se ensucie de nuevo. Con todo, a menudo la limpieza inicial tiene un arranque lento porque muchos operarios no comprenden porqué deben hacerla, o creen que deben hacerla los de mantenimiento. Incluso cuando se les dice que la lim¬pieza inicial significa tener que dejar el equipo inmaculado» los operarios no cali¬bran bien hasta donde tienen que llegar en sus actividades de limpieza. Al co¬mienzo, son normales los ensayos y errores. Por eso, es importante que los directivos y técnicos de mantenimiento faciliten de forma paciente y prolongada, directrices prácticas y ayuden a los operarios a contestar los siguientes tipos de cuestiones que surgen conforme realizan la limpieza inicial: 

• ¿Qué es lo que puede ir mal si ésta parte está sucia?

• ¿Qué le sucede a esta columna o tubo cuando esta parte está oxidada?

• ¿Cómo afectará al producto si esto está bloqueado u obstruido?

• Esta parte se sigue ensuciando a pesar de que la limpio a menudo. ¿De dónde surge la contaminación?

A través de la práctica, los operarios v;ui comprendiendo gradualmente los problemas que origina la contaminación y cómo lo hace. Empiezan a reconocer la importancia de la limpieza como inspección, y resuelven mantener inmacu¬lado en el futuro a su equipo. Esto, a su vea:, les estimula a pensar modos de me¬jorar su equipo para poder limpiarlo más fácilmente.

Descubrir todas las anormalidades

Una anormalidad es una deficiencia, desorden, ligera irregularidad, de¬fecto, falla o fisura: cualquier condición que pueda derivar en otros problemas. La tabla 4-6 clasifica las anormalidades en siete tipos, con ejemplos de cada uno. a través de la práctica de la limpieza profunda que saca a la luz las irregularida¬des ocultas, los operarios aprenden que «la limpieza es inspección». Sin em¬bargo, no puede esperarse que los operarios que practican por primera vez el mantenimiento autónomo, comprendan lo que es o no es una anormalidad. Ne¬cesitan ser instruidos en el mismo equipo para poder contestar a cuestiones como éstas:

• ¿Qué problemas pueden ocurrir si esta tuerca o perno falta o está flojo?

• ¿Qué problemas pueden ocurrir si este aceite está sucio o es usado?

• ¿Qué problemas pueden ocurrir si esta cadena o correa en V está floja?

Facilitar ayudas de aprendizaje. Es útil preparar ayudas de aprendizaje para esta parte del paso 1. Por ejemplo, se prepara un manual sobre los diferentes ti¬pos de anormalidades relacionadas en la tabla 4-6, y se le emplea como guía práctica.

Desarrollar lecciones de punto único. Son también útiles las lecciones de punto único. Los operarios pueden aprender a reconocer anormalidades usando hojas especialmente preparadas con diagramas simples que ilustran un solo punto, por ejemplo, el uso correcto o incorrecto de tuercas y pernos. Estas hojas se emplean sistemáticamente en la enseñanza de los grupos de mantenimiento autónomo (véase figura 4-3).

Señalar las anormalidades donde ocurren. Otra técnica es señalar el punto en el que se ha producido una anormalidad, utilizando una taijeta que indica lo que se ha encontrado, quién lo encontró, y la naturaleza del problema. Esto per- 

Tabla 4-6. Muestra amplia sobre el descubrimiento de siete tipos de anormalidad

■ Contaminación Polvo, suciedad. pártate, accis, ya, áwdu, pintura

•Odios Fisuras, aplastamientos, deformadoras, cunados, picaduras

• Holguras Sacudías, ladeos, SMCIIO da recorrido o Mida, excentricidad, desgasto, dstoraón, conMón

• Flojedad Cintas, esdanss

• Fenómenoe anormales Ruido inusual. lohautatetelDi «fcarión. oleras —altos, dosedorationaa, pasión o co-mente HUMISUL

• Adhesión Boquera, agartaneanta, acunMón de pártate,

í b •*- *-- rmfrfrr •

• Lubricación ki&ilfejMilBf no íriMtfB^^^tay b^^pfop^^dSj ^ lubric^nlB

• Suminislro de lubricante Suciedad, dWtas, puertas de lubricación detonadas, tobos de lubricación defectuosos

■ Infcadores de nivd de aceite Suciedad, data, fagas; no ¡ndfcadón dsl iM conecto

• Apretado Tuerces y pomos: holguras, omiaonst, parados de meca, demeriado talgos, mechecad OS.CO-

noidos, arandeto inaprapiada, tuerca de onjetos al tsvás

3.

CunsSucción de la máquina, cubiertas, dáiwsiiióii. apoyos. espeoo



Cubiertas, mnrtiitcifin. dbpoiidén, petición y oñertsrirtn de instrumentos, exposición de ga-

ines di operación

■ Limpien

1 Lubricación Apralado de parras Operación Ajustes

Posición de la enloda de lubricante, embuedón, abura, apoyos, iddi MJI ¡tanto, espacn Posición de Indrartores de presión, tarntómeiras, iwfcadons de flujo, incficadores de hunedad,

Fugas, dsnames, chorree,

Fugas, donamos, chunos, dkptnü^ esoeso de flujo

Fugas, derramas, WfcadBnes.IMdwlAWuflcos.lyejofl.ete.

Fugas de aira comprimido, gases, vapor, humos de cnhsesladón, etc.

F^ verito ychorros de agua He. «gua Mienta, productos temiarabattoe. agua de idrige-

Chilpes, recortes, malerides de sabotaje, y producto no contorne

Otras


5. Fuentes de defecto de coMed

• Materias extrata

• Golpes

• Humedad

■ Tamaño de grano

• Concentración

• Viscosidad

i por péñoras, carratiflas elevadoras, ett, e Mfcadones por grietes de

Indusifin, WBraoón, y arrastre de órido, partículas, deseches de cafetal Ineectos, etc.

Demasiada, poca, rifcadón, eMnadán de dsbdiw

C Focos de contaminacióa

* Producto

■ Primeras materias

• Lubricarles

■ Gases

Anonrafldadas en tamices, separadme oanMugos, separadoras de sha comprimido. etc. Calentamiento inadecuado, calentamiento, composición, mezcla, evaporación, aglarión, etc. Calentamiento inadecuado, calentamiento, composición, riaida, evaporación, agüaaón, ele.



6. Elementos Inneceserios y no lageatee

• T^ST"


• Instrumentos de medita

• Equipo eléctrico

■ Ptertflas y herramientas

• Piezas ds repuesto

• Reparaciones provisionales

Bombas. agitadoras, compresores, columnas, tanques, etc.

Tubos, mangueras, conductos, válvulas, amortiQuadores, etc.

Temperaturas, ¡rascadores de presión, Mcadores de vado, amperimetres, etc.

Cableado, tubería, conectadores de aimaitadón. conmutadores, tomas de corriente, ele.

I heramiuntan generales, herramientas de corte, ptaiitMas. moldes. troqueles, bastidores, etc.

Eijuipo de reserva, repuestos, stocks psrmanantes, materiales auxiaras, etc.

Cinta, Abras, cable, chapa, etc.

DesequMirados, rampas, elementos que sobresalen, fisuras, escamas, desgastos (placas de cu¬bierta)

Demasiado incinados, irregulares, escamado capa anüdeslante. corrosión, faltan pasamanos Oscuras, mala posición, sucias o pantaflas idas, no a prueba da explosione» Desplazadas, cubiertas idas o caídas, sin mecanismos de seguridad o parada de emergencia Cables, gandíos, frenos y otras partes de grúas y elevadores

7. Lugares Inseguros

• Suelos


Luces

Maquinaria rotativa Dispositivo de levanlamiento Oíros

Sustancias espaciales, disolventes, gases tóxicos, materiales de aislamiento, señales de petgro, vestidos de protección, etc.

HOJA DE LECCION DE PUNTO UMCO

BtíL

Pispando por. SaiL.



Elemento:

Facha dtpnpandén: 18 hluwa as Tama: TlWHliniHaiYttnilB

i i i i i i i i i i i i i t

~i i i i i 'i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i t (Aprenda el término aprapiedol

Topa da aguja

Parra sugonii

Obrarad

Pamo axagonsri totalmente Mattado

Ob

Pamo exagonal con alata



Tomio de presión (Tipo Alen)

Torrito do casquete

■ ' * 1 1 ■ 1 1 1 ' ■ ' ' ■ 1 ■ i i . i . . i . i » i i i i » i i i » . i

Loa Mininos da la patentas da pernos, y del manajo y oonM d a piezai sarán tolda seaaattndar

As. grates

talaL


CCfli | ÜTYi | Embalaje { Cubos uto* } Confiprad

=achaanseflanza

Figura 4-3. Muestra de hoja de lección de un punto

/ /


mite a cada uno ver lo que sucede y participar en las actividades. Se emplean tar¬jetas blancas o verdes para los problemas que los operarios pueden manejar por sí solos, y rojas para los que debe tratar el departamento de mantenimiento. La señalización de problemas es una llamada de atención e involucra a todos en su solución, incluyendo al grupo TPM, a los colegas, supervisores, y personal del de¬partamento de mantenimiento (véase figura 44).

' " : ¿¿i-* ""

TPM

TPM


nmamsi

Paao: \ 1 | 2 | 3 | 4 | 5

5

TARJETA BIAMCA



LUGAR DE ANORMALIDAD

LUGAR DE ANORMALIDAD

'TARJETA BLANCA (0MiariB)'g

Equipo modelo:

Número control:

Fecha: I


Numaro controla Fecha: /

Eienerado por

Descripoón:

Encontrado por,

— Descripción:

Uncete teleta al equipo

Flgufu r-4. Tarjetas para señalar anormalidades

Cuando se realizan de esta forma las actividades de limpieza inicial, usuai- mente se detectan varios cientos de anormalidades en una sola unidad de . ^uipo. Las repetidas reuniones (semanales o quincenales) y las actividades de los grupos de mantenimiento autónomo, junto con la guía y acción de los super¬visores y personal de mantenimiento, afinan la habilidad de los operarios para detectar deficiencias y aumenta rápidamente el número de las que identifican.

Corrección de pequeñas deficiencias y establecimiento de las condicio-nes básicas del equipo

Una eete tapeta defripo

Corrección de pequeñas deficiencias. Es esencial elevar la fiabilidad del equipo estableciendo sus condiciones básicas. Hay que empezar por corregir las defi¬ciencias pequeñas tales como daños, juego excesivo, deformaciones, y desgastes tan pronto como se detectan. Cuando se descubre un daño serio —tal como pie¬zas severamente Asuradas o rotas que solamente pueden repararse por un espe¬

cialista o el fabricante— hay que pedir al departamento de mantenimiento que las trate inmediatamente.

Lubricación. La lubricación es una de las condiciones básicas más importan¬tes para preservar la fíabilidad del equipo. Es un medio para asegurar tanto un funcionamiento eficiente mediante la prevención del desgaste o quemaduras, como el mantenimiento de la precisión operacional de mecanismos neumáticos, y la reducción de la fricción. Sin embargo, a menudo el equipo se lubrica descui¬dadamente. A menudo, se opera en condiciones como las siguientes:

• El personal no comprende la necesidad e importancia de la lubricación y se expresa de esta forma: «El aceite de esta máquina no se ha cambiado en cinco años, y continúa funcionando perfectamente».

• No se han enseñado a los operarios los principios de la lubricación o los problemas que puede causar una lubricación inapropiada.

• Se utilizan demasiados tipos de lubricante diferentes y bastantes puntos de lubricación son inaccesibles.

• Se confía en exceso en los engrasadores mecánicos y otros mecanismos de lubricación automática.

• A menudo, los estándares de lubricación no existen o son difíciles de se¬guir.

Tales condiciones exponen al equipo a un deterioro acelerado. Para empe¬zar contrarrestando esto en el paso 1, hay que poner en práctica las siguientes ac¬tividades conforme se vayan descubriendo anormalidades relacionadas con la lu¬bricación:

• Enseñar la importancia de la lubricación usando lecciones de punto único

• Lubricar inmediatamente siempre que se encuentre un equipo inadecua¬damente lubricado o no lubricado.

• Reemplazar todos los lubricantes contaminados.

• Limpiar y reparar todas las entradas de lubricante e indicadores de nivel sucios o dañados.

• Verificar si todos los mecanismos de lubricación automática funcionan co-rrectamente.

• Limpiar y lubricar todas las piezas que giran o se deslizan, las cadenas de mando y otras piezas móviles.

• Limpiar y reparar todo el equipo de lubricación manual y contenedores de lubricante.

Apretado. Todas las máquinas contienen tuercas, pernos y tornillos como ele¬mentos esenciales de su construcción. Los equipos funcionan apropiadamente sólo si estos elementos de unión están debidamente apretados. Sólo es preciso que un perno esté flojo para empezar una reacción en cadena de desgaste y vi¬

braciones. Si la máquina vibra ligeramente, otros pernos empiezan a aflojarse, la vibración alimenta la vibración, el equipo empieza a dar sacudidas y hacer ruidos, las ligeras fisuras se terminan convirtiendo en profundas grietas, algu¬nas piezas terminan dañadas o completamente rotas, y el resultado es una gran avería.

A menudo, las averías y otros problemas son resultado de una combinación de condiciones actuando juntas (véase figura 4-5). Por ejemplo, una célula fotoe¬léctrica probablemente funcionará de modo satisfactorio incluso si vibra un poco o su cubierta de vidrio está ligeramente sucia. Sin embargo, si se aflojan sus per¬nos de unión, la vibración aumentará, aflojándose aún más los pernos y magnifi¬cando la vibración. Cualquier ligera desalineación o contaminación del receptor de luz puede entonces combinarse con lo anterior y causar una disfunción. El aflojamiento original de los pernos, no un problema en sí mismo, dispara la ca¬dena de eventos que conducen al fallo.

El análisis de los fallos realizado en una planta reveló que el apretado inade¬cuado de pernos contribuía, de un modo u otro, directa o indirectamente, a aproximadamente la mitad de los fallos. En muchos entornos, es plenamente adecuado reevaluar la importancia del apretado de pernos y tuercas.

Mientras se pone en práctica el paso 1 del programa de mantenimiento au¬tónomo, hay que emprender las acciones que se relacionan a continuación con¬forme se investigan y descubren deficiencias y anormalidades relacionadas con pernos y tuercas. Es extremadamente importante establecer las condiciones bási¬cas del equipo y cegar las fuentes de problemas potenciales.

• Apretar y asegurar los pernos y tuercas flojos.

• Reemplazar los pernos y tuercas que falten.

• Reemplazar los pernos y tuercas pasados de rosca o demasiado largos.

• Reemplazar los pernos y tuercas dañados o con desgaste severo.

• Reemplazar las arandelas y tuercas de orejetas inapropiadas.

Figura 4-5. Combinación de deficiencias

• Utilizar mecanismos de bloqueo en tuercas importantes que se aflojan persistentemente.

Estas actividades son verdaderamente básicas. De hecho, si se mantienen constantemente las condiciones básicas del equipo limpiando, lubricando, y apretando los pernos y tuercas como se ha expuesto, los fallos del equipo pasa¬rán a ser probablemente cosa del pasado.



Descubrir los puntos peligrosos y formar para prevenir accidentes

Aunque la seguridad debe ser siempre superlativa, los accidentes continua¬rán ocurriendo. Como se indica en la tabla 4-6, descubrir y neutralizar todas las fuentes de peligro en el equipo y el entorno de trabajo evita accidentes y crea lu¬gares de trabajo seguros, limpios y gratos.

Las actividades de limpieza inicial y mejora que realizan los operarios como parate de un programa de mantenimiento autónomo no son tareas de rutina. Los operarios no están acostumbrados a ellas como lo están a sus operaciones re¬gulares. Por tanto, hay que considerar y asegurar cuidadosamente la seguridad de las actividades de mantenimiento autónomo. Hay que perfilar un programa de prevención de accidentes usando ilustraciones, y poniendo en práctica proce¬dimientos de seguridad con el equipo real durante todas las actividades de man¬tenimiento autónomo. Se ha comprobado en muchas empresas la eficacia de es¬tos procedimientos para lograr cero accidentes.

Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminación y puntos inaccesibles

Durante el paso 1, los operarios usan sus manos y los cinco sentidos físicos para realizar la limpieza inicial y detectar anormalidades. Durante el paso 2, usan su cabeza para crear mejoras eficaces.

Cuando el equipo se ensucia pronto de nuevo, o no se puede mantener el ni¬vel de limpieza obtenido inicialmente, habitualmente los operarios sienten el im¬pulso de hacer algo para resolverlo. En otras palabras, se vuelven conscientes de la necesidad de hacer mejoras. Empiezan a pensar sobre los modos de controlar las fugas, derrames y otras fuentes de contaminación, Intentan también mantener las condiciones básicas del equipo establecidas en el paso 1, pero se dan cuenta que esto les exige una cantidad de tiempo y esfuerzo considerables. Se sienten incómo¬dos con los lugares difíciles de alcanzar y se sienten obligados a pensar sobre mejo¬rar su accesibilidad. El objetivo del paso 2 es reducir el tiempo de limpieza, che¬queo y lubricación introduciendo dos tipos de mejora (véase figura 4-6).

Identificar y eliminar las fuentes de fugas y derrames

Los lugares de producción en las industrias de proceso suelen tener una am¬plia variedad de fuentes de contaminación, lo que a menudo tiene efectos dele¬téreos sobre el equipo. Por ejemplo: 

^.......iVmwiii.ftigMy danames Mejorar la in aeeeafc lüdad '

Prevenir fugas, derrames, o dispersión de:

• productos

• lubricantes

• fluidos hidráuficos

• polvo


• vapor

• otras materiales de proceso Mejorar la acceafcWdad de lugares que son difíciles de:

• limpiar

• chequear

• lubricar

• apretar

• operar

• gustar


i r

OBJETIVO: íleduclr el tiempo que tome ampiar, chequear y lubricar

Figura 4-6. Objetivos para fuentes de contaminación y lugares inaccesibles

• £1 polvo y las descargas de vapor hacen difícil mantener los niveles de lim¬pieza inicial

• La contaminación de polvo y grasa estorba para el chequeo de pernos, tuercas, indicadores de niveles de aceite, etc.

• La contaminación de polvo causa deterioro acelerado, tal como el des¬gaste excesivo de correas en V y cadenas motrices.

• La contaminación de los sensores de límite, fotosensores y otros sensores provoca disfunciones.

• Las fugas de líquidos y vapor corroe las unidades de proceso, soportes y otras estructuras.

• La infiltración de polvo en los paneles de control hace que éste no sea fia¬ble.

• La contaminación general deteriora el entorno de trabajo y la calidad del producto.

Aunque son numerosos los efectos peligrosos de la contaminación, por di¬versas razones se hace muy poco sobre ello en muchas plantas. Por ejemplo, rara¬mente se piensa cuando se diseñan equipos tales como los vibradores y transpor¬tadores en hacerlos a prueba de polvo o poco emisores de éste. Muchos creen que es imposible impedir que escape polvo o vapor, de modo que se encogen de hombros y no hacen nada en particular. Otros entienden que las mejoras cuestan demasiado dinero y, por tanto, no pueden hacerse.

Sin embargo, desde el punto de vista de la mantenibilidad del equipo, la ca¬lidad, y el entorno, es inexcusable no controlar las fugas, derrames, dispersión de polvo, vapores y líquidos corrosivos. Son necesarias profundas medidas de me¬jora. Para remediar las fuentes de contaminación los siguientes puntos son cla¬ves: 

• Comprobar con precisión la naturaleza de la contaminación y cómo y dónde se genera.

• Reunir datos cuantitativos sobre el volumen de fugas, derrames, y otras contaminaciones (esto ayuda a los operarios a comprender la importancia de la medición).

• Estimular a los operarios a rastrear la contaminación hasta su fuente origi¬nal —por ejemplo, las obstrucciones en los conductos y canales de reco¬gida de polvo.

• Primero, localizar la contaminación, después reducirla persistentemente mediante mejoras sucesivas. Esto produce los mejores resultados porque las mejoras de un golpe son imposibles.

• Realizar mejoras orientadas con equipos de proyecto que incluyan directi¬vos y stafF técnico. Son esenciales los equipos de proyecto cuando se trate de grandes fuentes de contaminación que los operarios no pueden resol¬ver mediante el Mantenimiento autónomo.

• Considerar el uso de nuevas técnicas y materiales para sellados, juntas, me¬dios de protección, etc.

Mejorar la accesibilidad para reducir el tiempo de trabajo

Incluso cuando se hayan establecido las condiciones básicas del equipo y se hayan logrado grandes mejoras en ello, puede que su mantenimiento exija de¬masiado tiempo y esfuerzo, y que parte del trabajo sea excesivamente peligroso. En tales casos, el chequeo y la lubricación no perdurarán mucho tiempo. Las condiciones óptimas no se logran verdaderamente hasta que la limpieza, che¬queo y lubricación son tan fáciles que cualquiera pueda hacerlo con seguridad, rápida y correctamente. Esto incluye las siguientes actividades de mejora:

Reducir los tiempos de timpiexa. Preparar y someter a test resúmenes de activi¬dades de limpieza (bosquejar estándares provisionales), que permitan decidir "de una ojeada" cómo suprimir los focos de contaminación, hacer más accesibles los lugares de limpieza difícil, o diseñar herramientas de limpieza más eficientes.

Reducir los tiempos de chequeo. Para ello, suele ser conveniente: preparar un resumen de actividades de chequeo con fotos o esquemas. Preparar cuadros de chequeos. Inspeccionar tuercas, pernos, correas en V, cadenas, acoplamientos, y otros para confirmar si los operarios pueden realizar chequeos dentro de los tiempos asignados; diseñar herramientas de inspección mejoradas; instalar cu¬biertas que se suelten rápidamente; mejorar el posicionamiento y orientación de los anclajes; crear espacio extra; facilitar plataformas donde los operarios puedan estar mientras chequean los puntos difíciles; etc.

Identificar los lugares de lubricación difícil. Usar gráficos de lubricación ilustra¬

dos para chequear mecanismos tales como los indicadores de nivel de aceite y FRJLs (conjuntos de filtro-regulador-lubricador) y reponer o cambiar lubricantes.

Simplificar las tareas de lubricación. Reponer los indicadores de nivel de aceite, FRLs, entradas de lubricante, etc.; estandarizar los tipos de lubricante; mejorar los medios de lubricación manual; y tomar acción para evitar que se con¬taminen las entradas de lubricante.

Seguir un procedimiento similar peana el equipo difícil de operar o ajustan En las industrias de proceso,la clave para lograr un control remoto o el funcionamiento sin presencia de personas es eliminar el trabajo manual tal como el de desblo¬quear canalones, retirar derrames de primeras materias o productos, limpiar sen¬sores, y ajustar las condiciones de proceso manipulando controles tales como vál¬vulas y llaves.

La figura 4-7 es un ejemplo de resumen de actividades de limpieza. Una im¬portante preparación para el paso 3 del programa de mantenimiento autónomo es identificar los lugares y elementos de la limpieza, chequeo y lubricación, cuando se preparen tales cuadros (establecimiento de estándares de limpieza y chequeo).

Paite Trabajo Punto da fofefofids Majoral Mejore 2 MejoreS Msjon4

1. Canica superior Limpiar lAoni. (25 min) cubierta respiradero

(21 min) Mejora pestaña

(15 min) Gene estanco punto de entrada •i»

(10 min) Mejorar Píate)

2. Cante inferior Limpiar 1Aan (30min) Mejorainspección respiradero (26 min) Mejora pestaña camisa

(20 min) purio do entrada

conducto

(10 min) (10 min)

H |- RLRTAI

«S. aOCGKRI

do tono Limpiar Mam. (20min) Montar placa a pruebe de pota

(10 min) Mejorar

lubricaciín eje

(7 min) (7 min) Peen)

4. Motar da mando Limpiar 1/fcam. (lOmin) Reducir luga lubricante

(5 min)


(5 min) (5 min) (5 min)

Total 85 mim 62 mim 47 mim 32 min 30mim

Figura 4-7. Muestra de gráfico de limpieza 

Paso 3: Establecer estándares de limpieza e inspección

£1 objetivo de este paso es garantizar el mantenimiento de los logros obteni¬dos en los pasos 1 y 2, esto es, asegurar el mantenimiento de las condiciones bási¬cas y de la situación óptima del equipo. Para lograr esto, los grupos de operarios deben estandarizar los procedimientos de limpieza e inspección y asumir la res¬ponsabilidad de mantener su propio equipo.

Los estándares Impuestos desde arriba nunca se cumplen

Muchas instalaciones de producción tienen excelentes estándares de inspec¬ción y listas de chequeo, aunque realmente los operarios no los usan. Frecuente¬mente, los departamentos de mantenimiento se quejan de que preparan y entre¬gan estándares al departamento de producción pero los operarios los ignoran. Los directivos confirman resignadamente que los operarios descuidan la realiza¬ción de chequeos aunque se les recuerde una y otra vez. Estas son algunas de las razones típicas desde el punto de vista de los operarios:

• «Se nos han dado algunos estándares, pero realmente no sabemos porqué tenemos que hacer esos chequeos.»

• «Realmente no comprendemos qué es lo que tenemos que chequear y cómo hacerlo».

• «Si intentamos realizar los chequeos de acuerdo con los estándares, nos lleva demasiado tiempo y perdemos producción».

• «Los chequeos son difíciles de hacer porque el equipo tiene muchos pun¬tos demasiado elevados, poco iluminados o sólo alcanzables en mala pos¬tura.

Los estándares que el personal no cumple, probablemente se han estable¬cido sin considerar quién tiene que seguirlos, o cómo y dónde hay que realizar los chequeos. El personal nunca seguirá apropiadamente los estándares mientras la dirección practique un estilo de mando coercitivo: «Nosotros establecérnoslos estándares-tú los obedeces».

Los estándares auto-establecidos se cumplen siempre

Durante el paso 1 del programa de mantenimiento autónomo, los operarios hacen un gran esfuerzo limpiando su equipo, corrigiendo las pequeñas deficien¬cias, y estableciendo y manteniendo las condiciones básicas del equipo. Durante el paso 2, reducen el tiempo requerido para estas tareas controlando las fuentes de contaminación y haciendo más accesibles las áreas a limpiar, inspeccionar y lubricar. Como resultado, los operarios se vuelven conscientes de la necesidad e

importancia de mantener su equipo en este nuevo estado, considerablemente mejorado.

Durante el paso 3, con una guía apropiada para preparar estándares y esta¬blecer puntos de chequeo, el personal tendrá la motivación, habilidad y oportu¬nidad de formular estándares realistas para prevenir el deterioro ejecutando chequeos diarios.

Guía pata preparar estándares

Los estándares provisionales facilitan a los operarios realizar fácil, correcta¬mente, y sin omisiones los chequeos diarios. Por tanto, los estándares deben res¬ponder a las cuestiones tipo «5W y 1H» (¿Dónde?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Porqué?, ¿Quién? y ¿Cómo?) e incorporar los siguientes puntos:

Elementos de inspección. Los miembros del equipo deben reunirse para deci¬dir lo que hay que limpiar, chequear, y lubricar con el fin de mantener las condi¬ciones básicas del equipo. Los supervisores deben comprobar cualesquiera omi¬siones o duplicaciones.

Puntos cktve. Cada uno debe examinar qué es lo que probablemente ocurrirá si una parte en particular se contamina, afloja o se lubrica insuficientemente. £1 propósito de esto es comprender y recordar el problema que puede crearse si no se mantienen las condiciones básicas u óptimas del equipo. Aquí es asimismo im¬portante la guía y consejo de los supervisores.

Métodos. Hay que decidir el método más simple y apropiado para chequear, y diseñar controles visuales claros que permitan a todos realizar los chequeos co¬rrecta y fiablemente.

Herramientas. Hay que decidir qué herramientas usar para limpiar, chequear y lubricar, y etiquetarlas claramente.

Tiempos. Decidir cuánto tiempo puede asignarse a cada tarea y establecer ob¬jetivos alcanzables. Los tiempos tienen que acortarse sucesivamente acumulando mejoras diseñadas para simplificar y minimizar el trabajo manual.

Intervalos. Decidir sobre la frecuencia de las inspecciones y supervisar el lo¬gro de los objetivos. Se proyectan y acumulan mejoras para prolongar los interva¬los de inspección. Tareas tales como la reposición y cambio de lubricantes re¬quieren el consejo de expertos de mantenimiento.

Responsabilidad. Hay que asignar a alguien cada tarea para asegurar que no se olvida nada; especificar claramente las funciones de cada persona para elevar su sentido de responsabilidad respecto al equipo. 

La muestra de estándares provisionales expuesta en la figura 4-8 ilustra la práctica de la filosofía «inspección a través de la limpieza».

Introducir extensivamente controles visuales

La clave para una realización consistente de las tareas de limpieza, chequeo y lubricación es que sean fáciles de ejecutar correctamente por cualquiera. Un modo eficaz de lograr esto es usar controles visuales. Estos medios visuales se co¬locan directamente sobre el equipo a controlar e indican claramente las condi¬ciones de operación, direcciones de rotación, y otras informaciones. Los siguien¬tes ejemplos pueden adaptarse para uso en cada punto de trabajo particular:

• Marcar cada unidad de equipo con su nombre y código para una identifi¬cación inmediata (figura 4-9).

• Poner marcas en tuercas y pernos indicando el nivel de apriete para sim¬plificar el chequeo (figura 4-10).

• Señalar en instrumentos tales como indicadores de presión, indicadores de vacío, termómetros, y amperímetros los rangos aceptables para facilitar una operación correcta (figura 4-11).

• Indicar los niveles de lubricante, tipos y cantidades para mejorar la mante¬nibilidad (figura 4-12).

• Etiquetar las cubiertas de mecanismos tales como las correas en V, cade¬nas y acoplamientos con sus direcciones de rotación y especificaciones para mejorar la mantenibilidad y simplificar el chequeo (figura 4-13).

• Etiquetar los tubos con su dirección de flujo y contenidos para mejorar la mantenibilidad, operabilidad y seguridad (figura 4-14).

• Poner indicaciones «on/off» en válvulas y conmutadores para mejorar la mantenibilidad, operabilidad y seguridad (figura 4-14).

Paso 4: Realizar inspección general del equipo

Los operarios de las plantas que fabrican productos industriales, deben co¬nocer a fondo sus equipos. Sin embargo, se cree generalmente que los operarios sólo necesitan seguir las instrucciones para hacer funcionar sus máquinas, y mu¬chas empresas no hacen ningún esfuerzo para enseñar a los operarios la estruc¬tura y características de sus equipos. Algunas empresas incluso reducen el nú¬mero de operarios, y les dicen a los que quedan que no deben poner ni un dedo sobre el equipo. En tales casos, lo único que hacen los operarios es pulsar los conmutadores o pasear alrededor de canales, cintas y conductos para desbloque-arlos. Esta actitud no beneficia a nadie.

Ornpo: SpdnÉ LMw: UtfcL

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Tutrian.*: MyilUL

LocaSiKÜn: CCB

Effámhr «te mwtonlmlerto autónomo (limpieza, chequeo y lubricación)

Chequeo a (ravii de la Impiea

Pieza Estándar Mátedo HtrramMi Acción en eaeo anormal

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Tltnipo vb^uüMo (min) 1 I 1

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LUBRICACION I 1 1

Punto de engrue Tipodelubdcedón Cantidad lybriCMili Mátodo HKTMMI Tiempo (min) Intervalo

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Figura 4-8. Muestra de estándar provisional de limpieza, chequeo y lubricación



Fuera de marca

PU-1234 Bomba de alimentación 1

Figura 4-9. Placa con nombre de equipo

Normal Anormal

Marca da aprieta correcto

Apretado correcto

Aflojamiento

Figura 4-10. Marcar para apriete correcto de tuercas y pernos

correcto


Figura 4-11. Calibre de presión con indicadores de gamas de operación

tipo de aceite (codificación en color)

nivel correcto de aceite Figura 4-12. Calibre de aceite e indicadores de tipo

Figura 4-13. Tarjeta de cinta en V e indicador de dirección

Figura 4-14. Etiquetas para tubos y válvulas e indicadores de flujo

Desarrollar operarlos competentes en equipos

Por otro lado, las empresas en las que los operarios están bien versados en sus equipos están revolucionando los conceptos de la gestión industrial y produ¬ciendo sobresalientes resultados.

Los operarios adiestrados en sus equipos son capaces de reparar las peque¬ñas deficiencias, pero es aún más importante su habilidad para detectar anorma¬lidades. Para ser verdaderamente competente, un operario debe ser capaz de reconocer cualquier cosa que esté fuera de lo ordinario e identificarla inmediata¬mente como una anormalidad.

Tales anormalidades no son efectos tales como una avería del equipo, o su parada, o la producción de productos defectuosos. Más bien, la clase de anorma¬lidades que los operarios deben detectar son fenómenos causales que presagian averías antes de que sucedan o que señalan la posibilidad de producir artículos defectuosos en algún momento fíituro. Los operarios deben detectar tales anor¬malidades suficientemente pronto para prevenir fallos y defectos. Un operario verdaderamente competente puede detectar estas causas anormales en su fase inicial y tratarlas rápida y eficientemente. Esta es la clase de operario que intenta¬mos desarrollar a través del mantenimiento autónomo.

El desarrollo de operarios competentes en equipos revoluciona no sólo la gestión del equipo sino todos los demás aspectos de la gestión de los lugares de trabajo. El programa de formación sobre mantenimiento autónomo y las capaci¬dades de inspección que describimos aquí son el primer paso hacia el desarrollo de operarios alertas, una especie de «sensores humanos».

La formación de operarios es costosa y consume tiempo. Deben aprender sobre todos los aspectos de sus equipos, empezando por lo básico tal como fun¬ciones, construcción y principios de operación del equipo. Deben también for¬marse en procedimientos de inspección del equipo. Muchas empresas han de¬mostrado que este es el único modo de establecer un sistema TPM apropiado, y lograr excelentes resultados. El programa de formación descrito aquí refleja su experiencia. 

Preparación para la formación en inspección general

La formación en inspección general persigue dos objetivos: que cada operario adquiera las habilidades requeridas, y que se logren resultados tangibles mediante las inspecciones generales de todos los equipos. Para lograr ambos objetivos, deben seguirse regularmente los pasos que se muestran en la figura 4-15, en el orden apropiádo, y principalmente a través de las actividades de los pequeños grupos.

Selección de elementos de inspección general. Hay que empezar por determinar con precisión lo que se ha de enseñar a los operarios con el fin de que hagan funcionar e inspeccionar correctamente su equipo. Para seleccionar los elemen¬tos de inspección apropiados en cada lugar de trabajo particular, hay que consi¬derar» tanto las especificaciones del diseño del equipo como el historial de pro¬blemas, averías y defectos. Siempre hay que incluir en esto el equipo de finalidad general tal como válvulas, bombas y agitadores, además de los elementos funcio¬nales básicos (tuercas, pernos, sistemas de lubricación, sistemas de mando, neu¬máticos, hidráulicos, eléctricos, instrumentación, etc.).

Preparar materiales para formación en inspección. Se han de detallar todos los elementos que los operarios deben chequear con sus cinco sentidos, y se resu¬men en una lista de chequeo de inspección general.

A continuación, hay que decidir lo que los operarios deben aprender para ser capaces de chequear esos elementos y preparar un manual de inspección ge¬neral para los líderes de grupos. Este manual debe relacionar y describir las fun¬ciones básicas y la estructura del equipo a inspeccionar, sus componentes con sus nombres y funciones, criterios de funcionamiento normal, procedimientos de inspección y acciones a tomar cuando se descubran anormalidades.

El formato corriente de un manual no es suficiente para que los operarios comprendan a fondo toda la información. Hay que preparar también maquetas, gráficos de pared fáciles de comprender, y muestras reales de ejes desgastados, aceite sucio, etc. La formación práctica directa en cuestiones tales como el apre¬tado correcto de tuercas y pernos y la inserción apropiada de guarnición de prensaestopas es también extremadamente eficaz. Es esencial preparar talleres de formación, plantillas, herramientas, y simuladores de instrumentación para usar todo esto con el propósito indicado.

Redactar el programa de formación en inspección general. Mientras se preparan los programas y las ayudas de enseñanza, el staff del departamento de manteni¬miento debe redactar un programa de formación (planing) previa consulta con los responsables de producción. Se asigna un tiempo estándar de un mes para cada unidad del programa de estudios, incluyendo la inspección general a reali¬zar por los operarios al final de cada unidad. Por tanto, para ocho unidades pro-

Establecer los lemas de inspaociAn general

(p.e, menas, pernos, sistemas de lubricación, neumática, NMufica, sistema de mando, attcbico. etc.)

Listas de chequeo

Preparar materiales de formación

StdfdimnMnManto

Programv totmadón

(Maquetas, gráficos deparad.

/ stpamtaam dbpnftcetti

Formar a los Hatea de gmpo

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Preparar la tormadón por ralews de loe miembros dd grupo

Udemdegnwsupmmomdeplen*

Formar a miembros del Qtupo

(Inspección general del equipo)

UÓKtsdtgnpo

Realzar la etapecoón general

(Inspección general de todo el equfco)

■ . .a—


eispocaofi

Listas de anormaidadss

Membms de gnpo

euniones de grupo, fistar iwntmaMadsi,

Udenedegnjpo

Correge enormidades

(Parles deterioradas; áreas inaccesiiles)

Uembtosde

Establecer estándares prowswteles de inspección dario

Hantmsdegnpo

(preparar para cada categoría)

Evaluar las capacidades de inspección

Umbms de grupo

Gráficos de evaluación de capeddad

de Inspección

(Tests prácticos)

Realzar auto-auMorias y postular audtoria oficial

Uderes de grupo

Realizar la audMoria

Supervisores de pbnlxM

Tratar problemas de áreas Meadas

Pasar a la siguiente categoría de inspección (apronmadamente una categoría por mes)

} grupos; demanfe

Figura 4-15.

Miembros de

Procedimiento para desarrollar programa de inspección general

gramadas, el plan dura ocho meses. El procedimiento para cada unidad del pro¬grama de estudios es:

1. El staff de mantenimiento instruye a los líderes de equipos.

2. Los líderes de equipos enseñan a los miembros de sus equipos (ense¬ñanza por relevos).

3. Los operarios realizan inspecciones generales.

4. Se realiza una auditoría y el equipo consolida o estandariza los procedi¬mientos de inspección.

La figura 4-16 es un ejemplo de este procedimiento.

Categoría Mesl Mas 2 Mes3 Mas 4

Tuercas y pernos 0 Oal attí da marfenManto a Urna da grupo

(2) De Idem a miembros de grapo

(3) Inspección general del equipo

Lubricación - ■ Eanáanto de los lamas de inspt xión general

Transmisiones

N0uvnasci

Figura 4-16. Muestra de impreso de programa para formación en inspección general

La práctica de la formación en inspección general

La importancia de «enseñar por relevos». El método de «enseñanza por rele¬vos» es el modo más eficaz de realizar el programa de formación. Así, el staff de mantenimiento enseña a los líderes de equipos, y éstos enseñan entonces lo que han aprendido a los miembros de sus equipos. Esto permite a los líderes ejercer su liderazgo y a los grupos adquirir espíritu de equipo.

Al enseñar, los líderes de equipos experimentan los problemas, tribulaciones y satisfacciones del liderazgo. La responsabilidad del desarrollo de su grupo les fuerza a desarrollar su propia capacidad. Mientras tanto, los miembros de los grupos intentan apoyar el entusiasmo y los esfuerzos de sus líderes y satisfacer sus expectativas. Este sistema de enseñanza y aprendizaje inyecta energía y vitalidad extras en los grupos.

Formación de los líderes de grupo. El staff de mantenimiento debe hacer algo 

más que enseñar a los líderes de grupo los conocimientos que deben transferir. Deben también ayudar a los líderes a desarrollar su capacidad de liderazgo y aconsejarles sobre modos eficaces de transmitir sus conocimientos a los miem¬bros de los equipos.

Preparación de la formación por los líderes de los grupos. Por su parte, los líde¬res deben hacer algo más que transmitir la información que han recibido. Ten¬drán que preparar materiales adicionales de enseñanza que traten temas especí¬ficos del equipo propio de cada lugar de trabajo. Además, los líderes deben definir el nivel apropiado de enseñanza que deben adquirir los miembros del equipo.

Enseñanza por la práctica. La enseñanza por relevos típica del TPM es más bien una forma de experiencia directa, y no tanto una instrucción en clase. Los líderes de grupo adiestran en el propio lugar de trabajo mientras realizan la ins¬pección general del equipo. Los líderes deben hacer su enseñanza tan eficaz como sea posible, además de crear modos de hacerla interesante y amena. Por ejemplo, cuando se enseñen los momentos de torsión correctos para tuercas y pernos, los líderes deben preguntar a los miembros del equipos que conjeturen el par requerido para la rotura de un perno. Deben también estimular una ma¬yor implicación invitando a los miembros de los equipos a preparar hojas de lec¬ciones de punto único.

Realización de la inspección general del equipo. £1 objetivo de la formación en inspección general es restaurar el deterioro y establecer las condiciones básicas del equipo. Esto se logra realizando una inspección general de cada elemento de la instalación que ha pasado ya a través de los tres primeros pasos del programa de mantenimiento autónomo. La corrección repetida de las anormalidades y la mejora de los puntos difíciles de inspeccionar y lubricar, mejora la capacidad de inspección de los operarios y aumenta la fiabilidad del equipo.

En esta fase, el departamento de mantenimiento tendrá que preparar las plantillas y herramientas necesarias para la inspección y responder rápidamente a cualquier sugerencia de mejora del trabajo. Cuando los equipos alcanzan la fase de inspección general, la moral puede desplomarse si no están disponibles las herramientas necesarias o si no se han corregido las anormalidades encontra¬das por los equipos.

Consolidación después de cada inspección general Al terminar cada inspección general, los equipos deben asegurar el nivel de eficiencia conseguido. Para que la instalación permanezca en sus condiciones óptimas, hay que volver a plante¬arse y mejorar los estándares provisionales de limpieza e inspección preparados en el paso 3 del programa de mantenimiento autónomo. Esta es la primera parte de la consolidación.

La segunda parte es evaluar las capacidades individuales de los operarios en 

relación con la inspección general terminada y facilitar instrucción adicional cuando sea necesario.

La tercera parte de la consolidación es realizar una auditoría de cada tema o elemento de la inspección general que se acaba de terminar para verificar si se han aportado resultados tangibles en la fiabilidad del equipo.

La cuidadosa ejecución de un programa de formación para inspección ge¬neral del equipo, junto con un completo mantenimiento y chequeo, crean even- tualmente un lugar de trabajo libre de fallos.

Paso 5: Realizar la inspección general del proceso

Los objetivos de los cuatro primeros pasos del mantenimiento autónomo son desarrollar operarios competentes en equipos y mejorar la fiabilidad de los mismos. Sin embargo, solamente estos logros no asegurarán una operación y control eficaces en las industrias de proceso.

Desarrollo de operarios competentes en equipos

En las plantas de proceso, los operarios deben operar y supervisar una gama extremadamente amplia de grandes unidades de proceso y equipo asociado. Du¬rante el proceso, los materiales que se manejan cambian frecuentemente de es¬tado, y propiedades tales como la concentración y la pureza a menudo varían considerablemente conforme se somete a los materiales a temperaturas y presio¬nes extremas. Un solo error de ajuste del proceso, o fallo en rectificar apropiada¬mente una anormalidad, pueden causar un serio accidente o una gran cantidad de producto no conforme.

Por estas razones, los operarios deben comprender íntimamente el rendi¬miento y las funciones de sus procesos. Deben ser capaces de realizar ajustes y montajes precisos con base en un profundo conocimiento de los materiales que se manejan; deben ser capaces de reconocer las señales de anormalidades y to¬mar acción apropiada.

Sin embargo, en la realidad, a muchos operarios no se les ha dado la oportu¬nidad de ser algo más que pulsadores de botones y percutores de martillazos. Con un conocimiento apenas superior a la nada sobre los procesos o propieda¬des de los materiales que se manejan, patrullan la planta sin habilidad para reco¬nocer una anormalidad donde es posible reconocerla. Esto garantiza precisa¬mente lo que se desea evitar: unas pérdidas enormes de calidad, reproceso, y reducción de grado de los productos. Y crea situaciones en las que es más proba¬ble que se produzcan grandes desastres y accidentes. Esta desafortunada situa¬ción se debe a menudo enteramente a la falta de esfuerzo de formación por parte de la empresa. I

El propósito del paso 5 del programa de mantenimiento autónomo es rom- / 

per este círculo vicioso y crear plantas seguras, y libres de pérdidas y desperdicio. La fiabilidad operacional y la seguridad del equipo se elevan formando a los ope¬rarios para convertirlos en competentes en procesos y operaciones, y en técnicas de inspección general. La tabla 4-7 relaciona las condiciones que los operarios deben satisfacer para ser competentes en procesos.

Tabla 4-7. Elementos necesarios para los operarios competentes en procesos

Nivall


• Comprender las funcionas y tos rendimientos de los procesos

• Operación correcta de los procasos

Nivel 2

• Comprender las propiedades de los materiales que se manejan



• Realizar ajustes y montajes correctos

Nivel 3


• Detectar pronto las anormalidades

• Tomar accionas de emergencia contra las anormalidades

Nivel 4

• Reconocer las seAales de anormalidad



• Tratar correctamente las anormalidades

• Realizar correctamente chequeos generales periódicos y reemplazo de piezas

Procedimiento para desarrollar un programa de formación en inspección de procesos

La figura 4-17 muestra tres fases en el desarrollo de un programa de forma¬ción en inspección general de procesos: Paso 5-1 — operación y manipulación correctas, paso 5-2 — ajustes y montajes correctos, y paso 5-3 — manejo correcto de las anormalidades.

Paso 5-1: Operación y manipulación correctas. Hay que evitar la enseñanza de es¬tilo autoritario confiando en los voluminosos estándares de trabajo existentes. En vez de esto, realizar una enseñanza «por relevos» escalonada usando lecciones de un punto único cuidadosamente preparadas por los directivos y el staff. Al enseñar a los operarios, no centrarse demasiado en las funciones y rendimientos de equi¬pos individuales: más bien, enfatizar cómo consisten los procesos en combinacio¬nes de equipos que transforman los materiales en productos finales.

Evitar también la enseñanza de tipo teórico basada en conferencias en clase. Es más eficaz la formación en los propios puntos de trabajo sobre el equipo real para enseñar la operación y manipulación correctas.

Paso 5-2: Ajustes y montajes correctos. Se utiliza la enseñanza por relevos para formar en ingeniería química básica. Esto ayudará a los operarios a adquirir ma¬estría en los procedimientos correctos de ajuste y montaje basados en la com-

PuoS-1


PMOM

PttoM


Figura 4-17. Procedimiento para implantar la Inspección general del proceso

prensión de cómo afectan al equipo y calidad del producto las propiedades de los materiales que se procesan y los cambios que les suceden.

La fiabilidad de los ajustes y montajes se mejora utilizando controles visuales (que indiquen contenidos y direcciones de flujo en tubos, rangos aceptables en los instrumentos de medida, etc.). Es importante que los operarios sepan exacta¬mente porqué los rangos de operación son los que son, y qué efecto denen en la calidad del producto y proceso.

Paso 5-3: Mango correcto de las anormalidades. Esta fase consiste en dos tareas separadas. Primero, identificar las partes del proceso que puedan «avisar» futu¬ros o previsibles accidentes, preparar manuales que describan las señales de aviso, y enseñar a los operarios a reconocer y comprender dichas señales de modo que puedan predecir y evitar accidentes.

Segundo, compilar estándares provisionales de limpieza y chequeo desarro¬llados durante los pasos 1 al 4 para las unidades de equipo individuales, agregán¬dolos y coordinándolos para crear estándares de inspección periódica y reem¬plazo de procesos completos o áreas. Esto informa y conciencia al personal sobre su función en el mantenimiento planificado. Estos estándares se coordinan con el programa de mantenimiento planificado del departamento de mantenimiento para evitar omisiones o duplicaciones. Como parte de esto, se incrementa la pre¬cisión de los chequeos del proceso enseñando a los operarios técnicas simples para la inspección general y supervisión de las condiciones, tales como supervi¬sar la tensión de las cadenas de elevadores de cangilones.

Preparación para la inspección general del proceso

Establecer una unidad de programa de estudios para cada categoría de equipo. Se

definen categorías para los equipos de las áreas de las que son responsables los operarios, y se establece una unidad de programa de estudios para cada catego¬ría. Las categorías típicas incluyen la maquinaria giratoria, intercambiadores de calor, columnas de reacción, tamices, equipo de transporte, y unidades de fil¬trado.

Cuando se prepara la parte del programa destinada a enseñar temas básicos de ingeniería química, se seleccionan temas que profundicen la comprensión de los operarios de las propiedades de los materiales procesados y cómo cambian es¬tas propiedades. Los temas típicos incluyen propiedades tales como la viscosidad, concentración, y pureza así como la relación con condiciones del proceso tales como la temperatura, pH y presión, y los mecanismos de reacción, cristalización, separación y disolución.

Preparar listas de chequeo de inspección general. La inspección general del pro¬ceso realizada durante los pasos 5-1 al 5-3 requiere listas de chequeo. Al preparar éstas, hay que distinguir claramente entre los elementos que los operarios deben 

identificar y registrar, y los que deben registrar los directivos y staff, e incorporar esto en los manuales. La figura 4-18 muestra algunos ejemplos de listas de che¬queo.

Preparar materiales de enseñanza para formación en inspección general dd pro¬ceso. Mientras el staff de mantenimiento ayuda a desarrollar operarios competen¬tes en procesos durante el paso 4, los directivos y staff de los departamentos de producción e ingeniería deben cooperar preparando materiales de enseñanza para inspección general de procesos y realizando el programa de formación. Hay que preparar los siguientes materiales:

• Manuales de operación y manipulación del proceso

• Manuales de ayustes y montaje del proceso

• Balances de material y calor

• Hojas de lecciones de ingeniería química básica

• Hojas de problemas especiales

• Manuales de inspección periódica general

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PMO 5-2: Lista di chsquso da afustes y montajss



<—• Tsss l! Rango cometa/ razones ir ií

¿toqui? ¿Qué? 1 ¿Cftao?

Patft H; Uata da [tuquio dt pruMaHiai da prataao y atrom IIUHHIHH

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Paso 54: Uata da ehaauao osra anllcinar acddantas laiiaa

CRrara» Equtpo^Mprabotti "SS- SMHDIIM OaM|pMttprmlos Acción corwU

Figura 4-18. Muestra de impresos de listas de chequeo de inspección general

Práctica de la formación en inspección general dd proceso. Usando el método de enseñanza por relevos, el staff de producción puede enseñar a los líderes de gru¬pos, quiénes a su vez transmiten el conocimiento a los miembros de sus grupos, de modo que las personas puedan aprender enseñando a otros. 

Cuando se entrene al personal en operaciones, manipulación, ajustes, mon¬tajes, y prevención de accidentes, hay que evitar en lo posible el estudio en cla¬ses. Es mucho más eficaz la formación en las áreas de trabajo usando el equipo real que manipulan normalmente los operarios. Los operarios deben trabajar con el personal de mantenimiento para aprender a realizar inspecciones des¬montando el equipo o a reemplazar piezas. El personal de mantenimiento debe ayudar también en la preparación de estándares.

Consolidación de la formación en inspección general.

• Evaluación de capacidades: Hay que evaluar los niveles de capacidad de los operarios mediante tests individuales y haciéndoles practicar la correc¬ción de anormalidades. Esto incluye un seguimiento persistente de la for¬mación.

• Establecer criterios de acción: Se mejora la calidad del mantenimiento estable-ciendo inspecciones periódicas y criterios de reemplazo basados en los es¬tándares provisionales de limpieza e inspección.

• Preparar planes de mantenimiento: El departamento de producción debe crear un sistema eficaz de mantenimiento autónomo preparando calenda- ríos de mantenimiento anual y listas de chequeo. Debe cooperar estrecha¬mente con el departamento de mantenimiento para evitar omisiones o duplicaciones.

• Construir un sistema de prevención de repeticiones: Para evitar la repetición de accidentes, los operarios preparan impresos de informe de anormalidades y de planes de acción, y reúnen y analizan cuidadosamente la informa¬ción.

La práctica del paso 5 del programa de mantenimiento autónomo, (1) desa¬rrolla operarios competentes en procesos, (2) logra objetivos de cero fallos/de¬fectos a través de operaciones y ajustes correctos, (3) elimina accidentes a través de un manejo correcto de las anormalidades, y (4) acerca a la planta a un estado ideal.

Paso 6: Sistematizar el mantenimiento autónomo

La planta que completa los cinco primeros pasos del programa de manteni¬miento autónomo, logra condiciones óptimas en el equipo y establece un sistema de estándares que apoya esas condiciones. Los operarios competentes en equipos y procesos son capaces de detectar y prevenir las anormalidades por anticipado a través de chequeos y operaciones apropiados. El paso 6 añade los toques de aca¬bado al sistema de mantenimiento autónomo. 

Mantenimiento de calidad y ia sistematización del mantenimiento autónomo

Uno de los objetivos del paso 6 es facilitar a los operarios que realicen un mantenimiento autónomo profundo y amplio del proceso entero y que amplíen sus actividades al campo del mantenimiento de calidad. Las actividades que pro¬mueven esto incluyen la estandarización de los diversos elementos del control, la preparación de diagramas de flujo del proceso y manuales de mantenimiento de calidad, y profundizar en la comprensión de los operarios de la relación entre equipo y calidad. Los operarios descubren las fuentes de los defectos de calidad realizando inspecciones generales del mantenimiento de calidad, anotando ob¬servaciones en los diagramas de flujo del proceso y en diagramas estructurales simples de los equipos y, gradualmente, crean un sistema que les permite detec¬tar y rectificar pronto las anormalidades que afectan a la calidad.

PREPARACION DE UN PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

Los procesos de producción de las plantas de proceso difieren en varios as¬pectos de los de las plantas de manufactura o ensamble. Como el TPM se desa¬rrolló originalmente en estas últimas, algunos de los aspectos de los programas de desarrollo originales del TPM no eran totalmente adecuados para las plantas de proceso. Los responsables de preparar los planes maestros TPM en las indus¬trias de proceso se veían particularmente afectados por la falta de ejemplos con¬cretos de programas de mantenimiento autónomo y otras acciones TPM que pu¬diesen dar respuesta a las necesidades de sus plantas.

Las industrias de proceso funcionan continuamente durante largos períodos. Los accidentes y averías durante el funcionamiento pueden parar procesos ente¬ros, y las pérdidas financieras resultantes pueden ser devastadoras. A menudo, las condiciones de la planta son un peligro para la seguridad y el entorno. Cada vez más las empresas buscan en el TTM sistemas que puedan asegurar un funciona¬miento estable y sin riesgos. Es urgente la necesidad de desarrollar programas.de mantenimiento autónomo esencialmente pensados para las industrias de proceso.

En las siguientes páginas proponemos algunos indicadores de actividad basa¬dos en las características de las industrias de proceso y se describe un sistema para evaluar el equipo y conducirlo gradualmente a la protección del manteni¬miento autónomo.

Priorización de actividades mediante la evaluación del equipo

Los objetivos y actividades principales del mantenimiento autónomo son los mismos en cualquier fábrica: (1) cambiar la mentalidad del personal y hábitos de

trabajo usando el equipo como herramienta de instrucción; y (2) al mismo tiempo, aproximar el equipo a su rendimiento óptimo restaurando y contro¬lando sistemáticamente el deterioro y corrigendo anormalidades.

Para maximizar la eficacia y eliminar los fallos, un programa de manteni¬miento autónomo debe ser profundo y continuo. Sin embargo, una caracterís¬tica de las industrias de proceso es que los operarios mangan una gama más am¬plia de equipos que los operarios de manufactura y ensamble. Bajo estas circunstancias, intentar completar el programa, de mantenimiento autónomo para cada unidad del equipo dentro de un período especificado redundará en mejoras incompletas. Si el programa omite también algunas de las auditorías y formación necesarias, el programa puede terminar como poco más que un ejer¬cicio de cosmética.

Para asegurar que el programa de mantenimiento autónomo sea al mismo tiempo profundo y sostenido en plantas con grandes cantidades de equipo, los planificadores deben priorizar las actividades con base en una cuidadosa evalua¬ción de los equipos. Deben también determinar los modos de introducir y des¬plegar las actividades de mantenimiento autónomo de forma que se asegure la comprensión y el nivel de capacitación deseado.

Seleccionar el equipo prioritario a través de evaluaciones

Para seleccionar el equipo prioritario, se determinan precisamente los ele¬mentos sobre los que se basará la evaluación, y se formulan criterios para cada elemento. Por ejemplo, la figura 4-19 ofrece seis elementos de evaluación: seguri¬dad y polución, calidad y rendimiento, estatus operativo, costes de oportunidad, frecuencia de fallos, y mantenibilidad. Sin embargo, cada empresa individual¬mente debe establecer los criterios que se ajusten a las características de sus plan¬tas y procesos. Por ejemplo, podría ser necesario añadir a esta lista la productivi¬dad o las regulaciones del gobierno. Además, hay que asegurar la selección de criterios que puedan cuantificarse y revisarse más adelante conforme avance las actividades.

Después de establecer los criterios, se evalúan todos los equipos. En la figu¬ra 4-19, el equipo se clasifica en tres rangos (A, B y C) de acuerdo con el gráfico de flujo. Los elementos clasificados como A o B se designan equipos PM. En este ejemplo, el equipo clasificado como A en función de la seguridad y polución, ca¬lidad y rendimiento, automáticamente se clasifica como A en la consideración global, de modo que no necesitan evaluarse los elementos restantes. En la prác¬tica, hay que modificar el procedimiento mostrado en el diagrama de flujo para ajustarlo a las condiciones particulares de la planta.  

Figura 4-19. Criterios de evaluación de equipos

La tabla 4-8 y la figura 4-20 muestran cómo se seleccionó el equipo PM en una planta de proceso. Solamente el 44,3 por ciento de todas sus unidades tie¬nen estatus de equipo PM, pero el promedio de equipos asignado para manteni¬miento autónomo a cada operario es con todo relativamente elevado: 9,6 unida¬des/operario.

Medición de la carga de mantenimiento autónomo

EQUÍDQ

Equipo Eouoo



—TT"

A B


Equipo PM

BOOL da evaluación Grado A GradoB Grado C

S

Seguridad y polución entorno Un Mb podría causar se- Un talo podría causar ai- Un Mo no causará probie- rioe problemas de ssgun- guras proHemasdssegu- mas ds seguridad o entorno dsd y «tomo en ai área ridad y entorno en el área antas áreascácundanta creundants anndarta



0

CaifedyranrimMo Un talo podría causar pro- Un (alo podría causar va- Uñíalo no podría afectar ni ductasdefectuosos o sfac- riacionsadecaidado s(acaldad ni al fsndkniefllD tarsanamortoalraraf- aladar moderadamente al miento rendMonto

w 24 Horas de operación 0e 7 a 14 horas da opera- Operaciúnintannitonle dón

0

Factor doraban (coa- lMdo oportunidad Un lato pararla la plañía Unfatoprafasdanento Está «sponMe unidad de entera el sistema afectado reservo. Es más económico



esperar al lado y entonces repararlo

P

rtnooo(mrvao da tato) Paradas frecuentes (cada Paradas ocasomies CNHdmenle se produce una sais masas o más) (aproánadamento una parada (menos de una vez vez al ato) alaAo}



M

MsntontoMdsd Tiempo de reparación.' 4 Tiempo da reparación: 1-4 Tiempo ds reparación: me* horas o mil hr. nos da 1 hora

Costa de tepaaaón.* aire- Coste de reparación: 400 Cosía de reparación: manos dedarde 1.600$ a 1.600$ de 400$

Cuando se introduce por primera vez el mantenimiento autónomo, se suele seleccionar una unidad particular del equipo para usarla como modelo (lo que en TPM se denomina «equipo modelo»). Como primer objetivo, el equipo mo¬delo se propone superar los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo relacionados en la tabla 4-5. Una vez superada la fase modelo, para determinar el mejor modo de proceder al despliegue horizontal a otras áreas, se calada la «carga de mantenimiento autónomo» potencial: el número medio de unidades de equipo que un operario puede asumir en el mantenimiento autónomo. Esta media debe calcularse pensando en cada uno de los pequeños grupos de opera¬rios que realizarán inmediatamente el mantenimiento autónomo, no para las 

Tabla 4-6. Muestra de cuadro de equipo PM

Máquina/mecanismo Todo el equipo • ri^mímPmv vfrff-:

Equipo % del total Unldadea Tasa PM (%)

1. Columnas y tanques 375 31,0 38 10,1

2. Maquinarla rotativa 299 25,0 194 64,9

3. Equipo de transporte 280 23,0 121 43,2

4. Separadoras centrífugos 17 2.0 17 100,0

5. Rltros y tamices 40 3.0 29 72,5

6. Cristalizadores y hornos 11 1.0 11 100,0

7. Calentadores y refrigeradores 59 5.0 23 39,0

8. Balanzas y detectores de metal 44 4.0 39 88,6

9. Empaquetadoras y máquinas de coser 40 3.0 35 87,5

10. Calderas 3 0,3 3 100,0

11. Otros 42 3.4 26 61,9

Total 1.210 536 44,3

Caldms


grandes unidades de la organización tales como la planta entera, departamento, o sección. Los resultados se exhiben en un cuadro similar al mostrado en la tabla 4-9. Esta clase de cuadro es útil para visualizar cómo se desplegará el programa de mantenimiento autónomo y también para registrar su progreso. Cada unidad del equipo en la que se haya completado el programa de mantenimiento autó¬nomo puede retirarse del cuadro. 

Tabla 4-9. Tabla da carga de mantenimiento autónomo

Grupo Miembros Total Carga (equipos PM) Carga

Grado A Grado B Total

López 1. Transportador de atmeMecMn 1 1. Bombe de simentedor de sgus

M*s García Puig Lavfn (Wsr) 2. Transportador do efcnenfción 2

3. Bewador de ahnemador 3

4. Báecuie cinta aKmentedor

5. Separador centrífugo aeperador

20. Compresor inatrumentedóri 2. Bombe de eümentedor 1

3. Bombe Htro levador

4. Compresor flMro

5. Tanque de agiteción etmentador

18. Agitador certoón 38/95

Turbo Masa

Osario


Ferrer

Lasa


(Wer) t. Horno de recid^e de carMn

2. Coiuime de ebeordón da carbón eaweuu

3. Tarrife» da desagüe

4. Bombe Nash

5. Bombe de eleveclón 2

23. Agitador dsexhaustadónds homo dereridaja 1. Secador rotativo de producto

2. Transportador vftmnte de producto

3. Agitador de auccttn recolector de polvo

4. Tamiz de producto

5. Transportador de recuperación de cinta ds acero

19. Unidad de enfriemiento de botados de producto

• • * * •

Total subaeccMn 20 115 unidades 108 unidedes 223/11,1

Clarificación de las responsabilidades de mantenimiento

Responsabilidad para él mantenimiento periódico. Conforme progresa la activi¬dad de mantenimiento autónomo, aumenta gradualmente la gama de equipos que mantienen los operarios. Hay que tener cuidado en no sobrecargar a los operarios con muchas unidades de equipo o tareas. En particular, hay que distin¬guir claramente entre las responsabilidades del departamento de producción y las del departamento de mantenimiento en lo que se refiere a las actividades de mantenimiento periódico distintas a la inspección (véase tabla 4-10).

Tabla 4-10. Muestra de asignación de responsabilidades para mantenimiento periódico

Tarea Mantenimiento autónomo Mantenimiento especializado

Reemplazar guarnición eje bomba Guarnición de prensaestopas Juntas mecánicas

Reemplazar cintas en V y cadenas Modelos B e inferior, JS100 e inferior Modelos C y superior JIS120 y superior

Reemplazar lubricante 15 kw e inferior 18,5 kw y superior

Desmontaje bomba Equipo PM. 3,7 kw e inferior Equipo PM, 5,5 kw y superior

Sistema y política de mantenimiento de equipos. Conforme avanzan los opera¬rios en los pasos del mantenimiento autónomo, limpiando su equipo y elimi¬

nando el deterioro acelerado, los directores de producción deben prever el tipo de sistema de mantenimiento que necesitarán cuando la planta haya alcanza¬do su estado ideal. £1 propósito del mantenimiento autónomo no es meramen¬te eliminar el polvo, la suciedad y el deterioro acelerado. Con el tiempo, contri¬buye significativamente a maximizar la eficacia global de la planta y a reducir sus costes, como se indica en la tabla 4-7. De este modo, ¿cuáles serán los pape¬les o funciones que jugarán los trabajadores de mantenimiento y los de produc¬ción para mantener estos elevados niveles de rendimiento? Hay que tener pre¬sente que conforme una empresa minimiza el número de operarios y avanza hacia una operación sin presencia humana, se limita el volumen de manteni¬miento periódico y trabajo de reparación que los operarios pueden hacer por sí mismos.

Por supuesto, el plan maestro del TPM debe incluir la creación de un sis¬tema global de mantenimiento de los equipos. Por tanto, es esencial incorpo¬rar planes de personal (número de personas y su certificación) basados en los planes estratégicos de la empresa a medio y largo plazo. La figura 4-21 es una propuesta de sistema global de mantenimiento teniendo en cuenta las inver¬siones a medio y largo plazo de la empresa y los planes de dotación de perso¬nal. Este plan contempla las actividades de mantenimiento autónomo realizadas después de completar los siete pasos y haber incidido principalmente en la ins¬pección.

S6TBM DE HANTEÑMBITO DE EQUPOS

AM:


Umpiezae inspección

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Mnán ds averias

Reuniones teguians

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Ronda anual desanido (cjiondario de iimaaiiieenlü)

T55F irtenem

Mantenimiento a medn y laigo plazo (renovación equipo)

CBM:


Mantenimiento predjdwo

I

devtoadón, corrosión, ale.



ÜF

Diseto MP

Pienificacióntfseño

Qeskón tamprema

aveno del mantenimiento

Figura 4-21. Muestra de sistema de mantenimiento

Adaptación de los pasos de desarrollo del mantenimiento autónomo

En las industrias de proceso, la elevada proporción equipos/operarios es un gran obstáculo para desarrollar un programa de mantenimiento autónomo. Prio- rizar los equipos y determinar las cargas de mantenimiento autónomo son dos modos de superar esta dificultad y de encontrar el mejor modo de desplegar el programa de mantenimiento autónomo en siete pasos. Esta sección ofrece ejem¬plos prácticos de cómo pueden adaptarse eficazmente los pasos del desarrollo.

Uti pauta básica de desarrollo en siete pasos

Cuando la carga de mantenimiento autónomo es de tres unidades por per¬sona o menos, se considera adecuada la pauta básica de desarrollo de los siete pasos mostrados en la tabla 4-4. Entonces, usualmente se adopta un plan maestro como el mostrado en la figura 4-22.

El sistema llamado despliegue de modelo consiste en seleccionar una unidad del equipo que tenga una alta tasa de fallos o un gran número de fuentes de conta¬minación como modelo con el que practicar los 3 primeros pasos. El objetivo es enseñar los 3 primeros pasos del mantenimiento autónomo a través de la persis¬tente repetición de actividades y auditorías. Los operarios que han adquirido ma¬estría en la implantación del equipo modelo, la pueden aplicar después al resto de los equipos. Esta segunda fase se conoce en TPM como despliegue lateral u hori¬zontal.

htksdacciófi iMptantsción

Daaplagut del nádelo Paos 1-3 ■ - * ★

Desplegue Maní otras «quipos Pasos 1 Paso-2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Ir

★ —★—★ 1 *



Figura 4-22. Muestra de pian maestro de mantenimiento autónomo

Dificultades que surgen de las altas cargas de mantenimiento autónomo

En el desarrollo de un programa típico de mantenimiento autónomo en un entorno en el que la carga es de cinco unidades o más por operario, surgen di¬

versas dificultades y problemas. Imaginemos un grupo de seis operarios, respon¬sable de treinta unidades de equipo, que intenta seguir la pauta básica descrita en la tabla 4-4. En teoría, seleccionarán una unidad como modelo para desplie¬gue, y después aplicarán las técnicas aprendidas a las restantes 29 unidades en un despliegue lateral.

La figura 4-23 muestra gráficamente lo que ocurre. Seleccionan la unidad A como equipo modelo, y proceden con el paso 1 (limpieza inicial), paso 2 (tratar las fuentes de contaminación y lugares inaccesibles), y paso 3 (establecer están¬dares de limpieza y chequeo)., realizando una auditoría al terminar cada paso. Conforme hacen ésto, remueven toda la suciedad y grasa, establecen las condi¬ciones básicas del equipo, restauran el deterioro, eliminan las fuentes de conta¬minación y lugares inaccesibles, y realizan chequeos basándose en estándares provisionales. De este modo, se alcanza un punto en el que son capaces de man¬tener el equipo modelo cerca de su estado óptimo.

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Figura 4-23. Carga de equipos para un grupo

Después, las actividades entran en la fase de despliegue lateral, en la que los miembros del grupo deben aplicar las técnicas aprendidas a otros equipos de su área. Los miembros comienzan realizando la limpieza inicial en la unidad B. Una vez eliminado todo el polvo y suciedad en la unidad B, limpian en secuencia las unidades C, D, E y E Sin embargo, desafortunadamente, no se han eliminado aún las fuentes de contaminación ni mejorado los lugares inaccesibles, de modo que el grupo encuentra difícil mantener el nivel de limpieza que han logrado con el paso 1. Para cuando empiezan con la unidad G, la unidad B está nueva¬mente sucia y deben volver atrás y repetir el proceso desde el comienzo. De este modo, el equipo nunca superará de la fase de limpieza inicial.

Esta situación prevalece más aún en las industrias de proceso, con numero¬sas fuentes de contaminación, y, cuando las actividades no pueden proseguir con todo vigor, los operarios pierden motivación y el programa de mantenimiento autónomo puede llegar a su colapso.

Despliegue por bloques y despliegue por áreas

La extensión del mantenimiento autónomo desde el equipo modelo hasta el equipo remanente requiere una considerable ingeniosidad. No es fácil mantener

tras se trata a las res tan¬ta de proceso. Después s a bloques de equipos meros pasos del mante- modelo», en la fase de mente. A continuación, , ejecutaron simultáne- despliegue de área*.

ias unidades ya completadas a la altura requerida, míen tes. La figura 4-24 ilustra cómo ha logrado ésto una plan de tratar el equipo modelo, el grupo amplió las actividadc; similares. Aunque realizaron secuencialmente los tres pri nimiento autónomo durante la fase de «despliegue del «despliegue en bloques» realizaron los pasos, simultánea ampliaron las actividades a las áreas de equipos y, en éstas ámente los pasos 1 al 4. Esta última fase se conoce como «

MODELO


Q

(0Q0D (jgfgilijjp)

Pasos 1-3

Patos 1 Paso 2 Paso 3



<®jÍl3r>

Pase s 1-3

Anal

Pasos 1-4



Pasos 1-4

Figura 4-24. Despliegue de modelo - Moque - área

Actividades de «punto» (despliegue de modelo). Como muestra la figura 4-24, el despliegue de modelo en este ejemplo consistió en seleccionar una unidad del equipo como modelo y realizar en ella en secuencia los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo. El paso 1 consistió en la limpieza inicial, incluido el Hp^m^nraic rnmftWn v revisión general, seguido de una auditoría. Una vez pa- sacta con éxito dicha auditoría, comenzaron el paso 2. En este paso, eliminaron o controlaron las fuentes de contaminación, mejoraron los lugares inaccesibles, y restauraron el equipo hasta dejarlo mejor que nuevo. Pusieron entonces en prác¬tica el paso 3 (preparación de estándares de inspección provisionales), mante¬niendo el equipo en su estado original mediante la limpieza, el chequeo y la Iu-

li'M fc¿\ 1.MJU5TKIA5 Dfc FKLK-itSU

bricación periódicos. Como muestra la figura 4-25, la fase de despliegue de mo¬delo duró nueve meses. Durante ese tiempo, 19 equipos trabajaron en 27 unida¬des de equipo.

Actividades de «superficie» (despliegue de bloques). Para desplegar lateralmente las técnicas de mejora aprendidas durante la fase de despliegue del modelo, los equipos seleccionaron bloques de equipos similares para la fue despliegue de bloques.

Realizaron los pasos 1 al 3 simultáneamente en un bloque inicial de 3 unida¬des, llevando las tres hasta el mismo nivel mantenible como modelo. A continua¬ción, realizaron las mismas actividades en un segundo bloque de 4 unidades. En total, trataron 4 bloques del mismo modo, hasta mejorar todas las unidades de todos los bloques hasta un nivel consistentemente mantenible.

14U


El nivel de mejora de las fuentes de contaminación y áreas inaccesibles cre¬ció regularmente conforme terminaban cada bloque eliminando el desperdicio de las limpiezas repetidas. Una auditoría confirmó los tres pasos realizados en cada bloque.

Como muestra la figura 4-25, tomó trece meses completar los bloques 1 al 4. Cuarenta y dos personas organizadas en diez grupos trataron 212 unidades de equipos durante este tiempo. El enfoque adoptado permitió extender y acelerar

Ifantenimfento Autónomo di li ooccion do producción

18BS


i

1987 —r—


1984

1986


8/5

Arranque

OWVT

VY

Despfiogue do foodolo Pasos 1 al 3



1 d

12G2D


Paso 2 PasoS

Despliegue ds bloques Pasos1al3

{)■ Auftorla rtermeda V AudtoriadecomM T AuJtoriedealtadtadán

rFfr


1: Z 3: 4:

57 63 53 39

Unids. Unids. Unids. Unids

Estándares prows¡Dnoies sostenidos corastenteinonle

Desplegue de áreas Pasos 1 al 4

1: 57 Unids.

Estándares provisionales

sosteonsist

z

46 Uráfc


3: 37 Unids.

Fotntarifti capacidades para

T

Despliegue de áreas PasosSal6



PasoS

—r

Pasos 4-S



i

Figura 4-25. Muestra de resultados logrados a través del mantenimiento autónomo 

el programa de mantenimiento autónomo. Durante la fase de despliegue de bloques, la carga de mantenimiento autónomo fue de 5,05 unidades por per¬sona.

Actividades en «volumen» (despliegue de áreas). En la fase final, despliegue de áreas, se dividió el proceso de producción en áreas separadas, con un grupo a cargo de cada área. La idea era considerar en tres dimensiones los problemas de los equipos: por una parte atender las irregularidades de la calidad; por otra re¬solver todos los posibles desórdenes dentro de las áreas; y, finalmente, asentar los fundamentos para un programa de mantenimiento autónomo esencialmente ajustado a las necesidades de la industria por procesos.

El despliegue de áreas en este ejemplo tuvo varías características distintivas. Para evitar la ritualización de las actividades y desarrollar sus conocimientos so¬bre equipos, los operarios aprendieron técnicas de mantenimiento que cubrían ocho temas (tuercas y pernos, transmisiones, cojinetes, etc.). Añadieron el paso 4 del programa de mantenimiento autónomo (inspección general del equipo) a los 3 primeros pasos, y pusieron en práctica simultáneamente los pasos 1 al 4. El área 1 consistía en siete unidades de equipo. Después de llevar este área a su es¬tado óptimo mediante la ejecución de los pasos 1 al 4, similarmente ampliaron las actividades al área 2, como muestra la figura 4-24. Como indica la figura 4-25, llevó doce meses completar las áreas 1 a 3, con 35 personas en 5 pequeños gru¬pos tratando 140 unidades de equipos. La carga de mantenimiento autónomo durante la fase de despliegue de áreas fue de 4 unidades por persona. Se audita- ron conjuntamente los pasos 1 al 4 conforme se terminó cada área, y se sometió a test a los operarios sobre su grado de capacidad en cada tema.

La figura 4-26 describe los objetivos del desarrollo de las actividades desde el nivel de «punto» a la «superficie» y al «volumen». En este lugar de trabajo, los grupos llevaron la planta a su condición óptima completando tos pasos 1 al 4 para las 379 unidades de equipo, logrando excelentes resultados en cuanto a mi- nimización de fallos y trabajo manual. La carga de mantenimiento autónomo au¬mentó durante este tiempo hasta 9,59 unidades por operario.

Revisión de los estándares en el paso 5

Los equipos prepararon un estándar provisional para limpieza, inspección, y lubricación para cada una de las 379 unidades de equipos. El número total de es¬tándares fue de 1.137. Después de consolidar los estándares individuales de lim¬pieza, inspección y lubricación y eliminar los duplicados para unidades idénticas, el número de estándares se redujo a 300.

Depto.de Producción Periodo: 13 meses Grifos: 10 Persones: 42 Unidades de equipo: 212

Aunque los operarios habían intentado formular estándares que pudiesen cumplir, simplemente eran demasiados para un lugar de trabajo en el que los ni¬veles de recursos humanos se habían reducido. En el paso 5 del programa de mantenimiento autónomo (inspección general del proceso), los equipos refina- ron y estandarizaron adicionalmente el sistema. Se establecieron estándares rea¬listas que podrían cumplirse (véase figura 4-27). 

ACTMDADES DE PUNTO

ACTMDADES DE SUPBtfCE

Ofajafeot

• Desplegue lateral a blo¬ques de equipas sénioras, usando las técnicas da mejora dominadas dunnte latasemodsk)

• Acalarar al ritmo aumen¬tando al número (hunda- dos de equipo alacadas

Bloque 3: Pa soalalS

Bloque 4: Pai nalal3

Ncte: El Departamento de ftoducdón UTY es responsable del desando de ios pasos 5 a 6.

Figura 4-26. Desde el «punto» a la «superficie» y al «volumen»

Figura 4-27. Refinamiento de los estándares de mantenimiento autónomo

AUDITORÍAS DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO

El desarrollo en pasos de un programa de mantenimiento autónomo, tal como se ha descrito, tiene dos ventajas que hace esencialmente eficaz el pro¬grama:

• Las actividades producen resultados concretos conforme se van implan¬tando

• Se evalúan y confirman los resultados como parte del programa

El factor singular más importante para el éxito de un programa de manteni¬miento autónomo es realizar una cuidadosa auditoría al completar cada paso ¿jf para confirmar los resultados logrados y apuntar la dirección para el trabajo adi¬cional. La auditoría facilita guía donde se necesita y fortalece en las personas el sentimiento de logro. Mientras el enfoque de trabajo paso á paso hace que los grupos de operarios comprendan más fácilmente el progreso, las auditorías sir¬ven como piedras miliares en la ruta y ayudan a consolidar los beneficios logra¬dos con cada paso.

Las auditorías del mantenimiento autónomo facilitan algo más que meras oportunidades para evaluar el progreso y dar directrices. Actúan asimismo como postes de señales que indican hasta dónde debe llegar cada fase de las activida¬

des. Al incluir presentaciones en las que participan los miembros de los equipos, pueden ayudar a desarrollar personas disciplinadas que se ven en cierto modo obligadas a organizar lógicamente sus experiencias. Estas son características im¬portantes que no se ven en otros tipos de actividades de pequeños grupos. Las auditorías son de hecho la herramienta de dirección más eficaz para asegurar que un programa de mantenimiento autónomo procede con gran vigor.

Figura 4-28. Diagrama de auditorías de mantenimiento autónomo

Las auditorías pueden ser de distintos niveles (normales complementarios): auto-auditorías, auditorías a nivel de sección, y auditorías de la alta dirección. Las auto-auditorías promueven una supervisión y evaluación del progreso eficaces; las auditorías a nivel de sección mantienen vivas las actividades facilitando guía y ayuda; las auditorías de la alta dirección alimentan la motivación mediante el re¬conocimiento. La figura 4-28 muestra un diagrama de flujo de un sistema típico de auditorías.

5



Mantenimiento

£1 mantenimiento planificado normalmente se establece para lograr dos ob¬jetivos: mantener el equipo y el procesó en condiciones óptimas y lograr la efica¬cia y la eficiencia en costes. En un programa de desarrollo del TPM, el manteni¬miento planificado es una actividad metódicamente estructurada para lograr estos dos objetivos.

GESTION DEL EQUIPO EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

En una industria de proceso, la gestión del equipo está profundamente in¬fluenciada por tres factores: las características especiales de sus equipos, la natu¬raleza de sus procesos y los fallos de las instalaciones, y la capacidad y funciones de su personal de mantenimiento.

Características del equipo

Las plantas de producción de las industrias de proceso consisten usualmente en equipos estáticos, tales como columnas, tanques e intercambiadores de calor, conectados mediante tubos a maquinarías rotativas (bombas, compresores, etc.). Los instrumentos de medida y mecanismos de control mantienen las condicio¬nes constantes o las varían de acuerdo con un programa preestablecido, o bien controlan y supervisan de forma intermitente el proceso. Las unidades de equipo que se combinan e integran sistemáticamente someten los materiales a diversos cambios químicos, físicos y biológicos conforme procede el proceso que los transforma en un producto final. Al final de cada proceso de producción, el equipo auxiliar recibe y almacena los materiales y productos, embala, guarda, y entrega el producto final. Un uso pleno del sistema de producción requiere un control cuidadoso de todo este equipo.

planificado

Algunas unidades de equipo de las industrias de proceso son de gran ta¬maño, y su consumo de energía es considerable. Conforme el equipo giratorio 

alimenta su tamaño y velocidad, se fuerza a las plantas a operar en condiciones que ponen a los materiales estructurales en los límites de su resistencia. Por tanto, es esencial garantizar la fiabilidad operacional e intrínseca de los equipos en los más altos niveles, sin contrapartidas en material defectuoso o fallos en la instalación.

La mayoría de los equipos de las industrias de proceso se proyectan y fabri¬can en un lugar diferente a su punto de trabajo. Consecuentemente, es habitual que no se beneficien de un programa prolongado de refinamientos y mejoras. Las incorrecciones de proyecto y las debilidades de instalación, a menudo, peiju- dican su funcionamiento. Además, en los últimos años muchas plantas se han do¬tado de sistemas de control digital distribuido y, a veces, pequeños fallos del soft¬ware o señales de control equivocadas causan problemas de proceso. Por tanto, és también importante mantener en condiciones óptimas los mecanismos de control y el software.

La tabla 5-1 indica algunas de las características especiales del equipo de las industrias de proceso. Generalmente, suelen ser muy elevadas las pérdidas debi¬das a fallos del equipo, de modo que las debilidades de éste deben corregirse sis¬temáticamente hasta asegurar una operación eficaz y evitar accidentes, fallos y defectos de calidad.

Tabla 5-1. Características dal aquipo de industrias da proceso

Equipo Caracterlatlcae Dob Bldadaa

Equipo estático • Tamaño grande y en aumento

• Uso de materiales nuevos • Diseto no perfectamente apropiado y dife-rentes condiciones da operación (debido a la diversificación de primeras materias, ele.).

• Problemas a menudo invisibles hasta la aparición de la averia.

Maquinarla rotativa • Mayor y mis rápida

• No equipo de reserva • Alta tasa de fallos tempranos.

• Largos períodos de MTTR.

Equipo de medición y control • Digitalización creciente • Cada vez mis -caías negras».

Fallos del equipo y problemas de proceso

Además de problemas con el equipo, estas industrias están plagadas de pro¬blemas de pro.ceso tales como bloques, fugas, contaminación y derrames de polvo. Es crucial prevenir las paradas súbitas de la planta debidas a tales proble¬mas.

Los problemas de proceso son a menudo crónicos, y provocados por una compleja combinación de causas. Por ejemplo, la forma externa o la construc¬ción interna de un equipo pueden crear deficiencias locales de uniformidad en la fluidez, dispersión, temperatura, composición u otras propiedades de las sus-

tandas procesadas, y esto a su vez puede producir cambios no deseables físicos o químicos.

Los fallos del equipo y pérdidas de proceso pueden clasificarse en cinco am¬plias categorías:

• Fallos del equipo o problemas de proceso que causan paradas.

• Anormalidades de calidad.

• Anormalidades referentes a consumos unitarios.

• Reducciones de capacidad.

• Problemas de seguridad y entorno.

La mayoría de estos problemas son resultado de anormalidades o desórde¬nes del equipo. Una planta puede evitarlos si lograr llevar los equipos y procesos hasta su estado ideal. La figura 5-1 muestra estos problemas principales así como los desórdenes del equipo y los defectos ocultos que los crea.

Personal de mantenimiento en las industrias de proceso

Figura 5-1. Problemas comunes y sus causas

La proporción entre el número de profesionales de mantenimiento y el nú¬mero de equipos es generalmente pequeña en las industrias de proceso, y la principal tarea del departamento de mantenimiento es planificar y organizar. Su papel es primordialmente administrativo, y los subcontratistas realizan la mayor parte del trabajo de reparaciones y mantenimiento. A menudo, el personal de

mantenimiento de la empresa recibe una formación insuficiente para mejorar su capacidad.



MANTENIMIENTO PLANIFICADO PARA INDUSTRIAS DE PROCESO

En el TPM, el mantenimiento planificado se basa en dos pilares: por una parte en el mantenimiento autónomo del departamento de producción y por otra en el especializado del departamento de mantenimiento. En un sistema de mantenimiento planificado, el personal de mantenimiento realiza dos tipos de actividades:

• Actividades que mejoran el equipo.

• Actividades que mejoran la tecnología y capacidad de mantenimiento.

Estas actividades deben planificarse, realizarse y evaluarse sistemática y orgá¬nicamente. La figura 5-2 ilustra la relación entre las dos. Más adelante, en este ca¬pítulo, presentamos un procedimiento paso a paso para desarrollar estas activida¬des.

Figura 5-2. Las dos clases de actividades del mantenimiento especializado

Regímenes de mantenimiento

La figura 5-3 muestra los diferentes regímenes de mantenimiento utilizados actualmente. Un programa de mantenimiento planificado eficiente combina, tan racionalmente como sea posible, el mantenimiento basado en tiempo (TBM), con el basado en condiciones (CBM), y el mantenimiento de averías (BM).

Mantenimiento basado en tiempo (TBM). El mantenimiento basado en el tiempo consiste en inspeccionar, servir, limpiar el equipo y reemplazar piezas pe-

— TBM


Chequeos danos Chequeos penáduos

JnSpGCQÚRGjS

r- PM-

pjy r Diagnósfcos de maquinana rotativa



WW I Wl- - » *'- ^ 1 _ _ 'nil ■ n ■

úraptosctamaftenimniD--

w ynnQimj g^ qj MynQj esiaDcos

- BM


PM:: Mantenimiento preventivo

■M- — ■- 1

1'kBMUUO

— CM TBM: Manleréraento basado en Hampo

— No plantado

CBM: MarterÉBiento basado en condoones

BM: Martenmanki de averias CM: Mantonñaanto oonsctvo

Figura 5-3. Tipos da mantenimiento

riódicamente para evitar averías súbitas y problemas de proceso. Es un concepto que debe formar parte tanto del mantenimiento autónomo como del especiali¬zado.

Mantenimiento basado en condiciones (CBM). El mantenimiento basado en condiciones utiliza equipos de diagnóstico para supervisar y diagnosticar las con¬diciones de las máquinas móviles, de forma continua o intermitente durante la operación y en inspección durante la marcha (verificando la-condición del equipo estático y comprobando las señales de cambio con técnicas de inspección no destructivas). Como implica su nombre, el mantenimiento basado en condi¬ciones se pone en marcha en función de las condiciones reales del equipo en vez de por el transcurso de un determinado lapso de tiempo.

Mantenimiento de averias (BM). Al contrarío que en los dos sistemas prece¬dentes, con este sistema se espera a que el equipo falle para repararlo. Se utiliza el concepto de mantenimiento de averías cuando el fallo no afecta significativa¬mente a las operaciones o a la producción o no genera otras pérdidas aparte de los costes de reparación.

Mantenimiento preventivo (PM). El mantenimiento preventivo combina los métodos TBM (base en tiempo) y CBM (base en condiciones) para mantener en funcionamiento el equipo, controlando componentes, ensambles, subensambles, accesorios, fijaciones, etc. Se ocupa: también de mantener él rendimiento de los materiales estructurales y de prevenir la corrosión, fatiga, y otras formas de dete¬rioro.

Mantenimiento correctivo (CM). El mantenimiento correctivo mejora el equipo y sus componentes de modo que pueda realizarse fiablemente el mante¬nimiento preventivo. Si el equipo tiene debilidades de diseño debe rediseñarse. 

Función del mantenimiento planificado en la gestión del equipo

La gestión del equipo asegura que el equipo funcione y rinda como se espe¬raba durante toda su vida, es decir, desde la planificación, fabricación, instala¬ción y operación, hasta su desecho. La figura 5-4 muestra la posición del mante¬nimiento planificado dentro del ciclo de vida de un equipo.

Gestión (M equipo

La vida útil del equipo ordinario no queda claramente especificada en la fiase de diseño. A menudo queda determinada no por la amplitud de la vida física del equipo sino por el decrecimiento del rendimiento económico del proceso al que contribuye el equipo. La vida útil de los equipos de medida y mecanismos de con¬trol puede también estar determinada por el tiempo en que aún se disponga de re¬puestos, una vez que los mecanismos mismos hayan dejado de fabricarse.

Gestión temprana del equipo

i

Getiión durante le vida ÚH



r

Desecho


Figura 5-4. El mantenimiento planificado como parte del ciclo de vida de una máquina

£1 mantenimiento planificado es extremadamente importante para la vida del equipo. A largo plazo, puede incluso determinar el éxito o fracaso de una lí¬nea entera de productos. Como en otros sectores industriales, los productos de las industrias de proceso cambian con el tiempo, y las plantas deben estar rea¬daptándose continuamente de modo que puedan producir productos que satisfa¬gan las necesidades de cada tiempo. Los cambios en las primeras materias o con¬diciones de proceso crean problemas inesperados de equipos y procesos que pueden conducir a reducciones de producción, menores rendimientos, o incluso serios accidentes. Por tanto, es esencial perfilar el mantenimiento planificado en función de las características de cada equipo y proceso.

En este entorno, un aspecto particularmente importante del mantenimiento planificado es asegurar que las mejoras logradas con el mantenimmiento correc¬tivo se incorporan a los siguientes proyectos. Para ello, se reúne información so¬bre la mantenibilidad y las mejoras de debilidades de diseño. Esta información se clasifica y archiva para usarla como datos MP.

Mantenimiento planificado - ¿Quién es responsable?

La figura 5-5 muestra los diferentes regímenes de mantenimiento menciona¬dos anteriormente, integrados en un sistema de mantenimiento planificado. Se

I

1



Uantsnimienlo con parada total Mantenimiento con parada parcial

Servicio planificado SCMVCÍQ pariódto

—■ pgñfrtffa

'-C


Quemas de apoyo

Tecnologías de apoyo

ingeniería especifica

Chequeo per&fco Chequeo y servido periódicos

— ManÉorÉaientodei»tirtipi M<

imaHMwiewwi W WMIIMievV

C8M -

"1

Supervisión continua



l— Oiagnóeficos periódicos —, Inlaitloqum

H

-C



autónomo

autónomo


061 SOI

Detección de seAaies de anormalidad

OSI: Inspección no destructiva durante operación

r- TBM -


-C

planificado

Alarma

Coinpmbacün tendencias



-C

SOI:: Inspección duranto parada

Ptartfcadón del trátalo y cortot del programa (WBS. PEKfíCPM, catanderio de manlanimlento con parados)

Contnl de cambios dé aipipos y procesos Coilkol pj^jp^ y {lOCUÑIMlfBGÍÓQ Sistema de cottolde cosles de mantetimanto

jlstemi da jciiiftn dn intoinmifin do irmnlenifniontn

Contal de lubricantes Control de piezas de repuesto Contraída activos ^os Tecnoiogia demedUa I ecnotogta oa mpeccion no atsncava Denósteos del aquipo

Tecnología del contal del deterioro da materiales

Tecnología de antfsis de datos da materiales Formación da capaddades de mwtenimiento Estándares da servido Estándares de mantenimiento espadañado — Estándares de mantenimiento autónomo

Figura 5-5. Sistema de mantenimiento planificado (indicando asignación de responsabilidad) 

indican las responsabilidades de cada departamento y las tecnologías de mante¬nimiento y control que necesita la empresa para apoyar el sistema de manteni¬miento planificado.

Mantenimiento basado en tiempo en el mantenimiento planificado

Los objetivos del mantenimiento planificado son eliminar los fallos del equipo y problemas de proceso, así como minimizar las pérdidas. El primer paso para el logro de estos objetivos es el mantenimiento basado en tiempo, esto es, la realización de tareas de mantenimiento tales como las mostradas en la figura 5-6 de acuerdo con un programa establecido. La decisión sobre el tipo de manteni¬miento a realizar y en qué equipos dependerá de las políticas de empresa, planes a medio y largo plazo, planes anuales, etc. Sin embargo, para mantener el equipo en su estado ideal es vital usar todos los datos y tecnología de mantenimiento dis¬ponibles. Es por tanto esencial una estrecha cooperación entre el departamento de mantenimiento y otros departamentos.

Planificación y programación

r

Taran da mantefiimieiito preventivo basado an tiempo



• Chequeo y impieza

• Inspección

• Reposición de piezas y sentado

• Reparación

Conduce a t

• Tecnoloflia de mantenimiento

— Réquiem 1

* Habidades de mantenimiento

Figura 5-6. Tareas dei mantenimiento preventivo TBM

Mantenimiento basado en condiciones en el mantenimiento planificado

La segunda actividad principal del mantenimiento planificado, el manteni¬miento basado en condiciones, tiene dos direcciones primordiales:

• Supervisión de las condiciones: esto debe hacerse mientras el equipo está funcionando para calibrar con precisión sus funciones y rendimiento. 

• Inspección sobre la marcha (OSI): esto ayuda a aumentar la precisión de la planificación del mantenimiento con parada. En las plantas de proceso se realizan muchas tareas durante el mantenimiento anual con parada ge¬neral. Si las inspecciones durante el mantenimiento con parada revelan defectos que deben corregirse, el personal de mantenimiento debe modi¬ficar el plan de mantenimiento con parada. Esto puede causar un retraso en volver a poner en marcha la planta entre otros problemas.

El mantenimiento basado en tiempo y el basado en condiciones controlan las condiciones de ensambles, subensambles y componentes que componen un equipo. Es crítico identificar con precisión y controlar todos los componentes cuyo folio puede conducir a averías del equipo o pérdidas de rendimiento, cau¬sar defectos de calidad, comprometer la seguridad o peijudicar el entorno.

£1 mantenimiento de averías en el mantenimiento planificado

La tercera actividad principal del mantenimiento planificado, el mante¬nimiento de averías, consiste en reemplazar piezas o realizar otros trabajos de reparación después de averiarse el equipo. Para facilitar las reparaciones rápi¬das y la prevención, hay que capacitar a los operarios para que detecten las ano¬malías cuando realizan los chequeos diarios o supervisan rutinariamente el equipo.

EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

La estrecha cooperación entre los departamentos de producción y manteni¬miento es el factor clave para asegurar que el mantenimiento planificado se realiza con eficacia. El mantenimiento eficaz requiere también, en diferentes ocasiones, el apoyo activo de otros departamentos tales como ingeniería de producción, segu¬ridad y entorno, administración, personal, finanzas, desarrollo y marketing. Estos departamentos deben también cooperar y coordinarse estrechamente con mante¬nimiento.

Las corporaciones organizan sus funciones de mantenimiento especializado de formas diferentes, dependiendo de su tamaño, tipo de actividad, organización del personal, historial, etc. La tabla 5-2 muestra algunas características de los sis¬temas de mantenimiento de diferentes industrias. Puede considerar las caracte¬rísticas que se ajustan mejor a las necesidades de su planta en particular.

En un sistema de mantenimiento centralizado, los técnicos de mantenimiento se asignan de modo permanente a un centro gestionado por el departamento de mantenimiento. Desde esta instalación central los técnicos se trasladan al área o instalación de producción que les requiere. Este sistema es común en las plantas de tamaño medio con poco personal de mantenimiento. 

Tabla 5-2. Uso actual de los sistemas de mantenimiento

Mecánica Electricidad Instrumentación Diagnóaticos de equipos Construcción

Centralizado O <§> @ ®

Descentralizado o — —

Mixto o Zl — —

@ Uso frecuente O Usado a veces ^ Raramente usado

En un sistema descentralizado, los técnicos de mantenimiento se asignan per-manentemente a diferentes lugares de trabajo. Este sistema es común en grandes plantas. Sin embargo, incluso en grandes plantas usualmente sólo se descentrali¬zan los mecánicos; el personal de mantenimiento eléctrico y de instrumentación típicamente permanece centralizado.

En un sistema mixto, parte del personal de mantenimiento se asigna perma-nentemente a diferentes lugares de trabajo, y el resto a un centro de manteni¬miento general. De nuevo, las plantas usualmente adoptan el sistema mixto para el mantenimiento mecánico y el sistema centralizado para el mantenimiento eléctrico e instrumentación.

Cada uno de estos tres sistemas tienen ventajas y desventajas, como indica la tabla 5-3. Por ejemplo, en un «sistema de mantenimiento de línea» (descen¬tralizado, con el personal de mantenimiento informando a producción), pue¬den surgir problemas de profesionalidad y motivación, reduciéndose la calidad del mantenimiento. Hay que seleccionar un sistema sólo después de evaluar el conjunto de la situación, incluyendo la necesidad de hacer rotaciones en el trabajo.

Tabla 5-3. Ventajas y desventajas de diferentes sistemas de mantenimiento

Ventajas Deaventajaa

Centralizado • Los conocimientos y tecnología se difun¬den fácilmente

• Los problemas se investigan fácilmente • Colaboración difícil con departamento de operaciones

• Recolección incompleta de datos de opera-ciones

Descentralizado • Buenas comunicaciones con departamento de operaciones

• Respuestas de mantenimiento rápidas • Dificultades para compartir tecnología y habi-lidades

• Se requiere más personal

• Difícil rotación de trabajos

Mixto • Buenas comunicaciones con departamento de operaciones

• Se posibilitan la difusión de habilidades/ tecnología y la investigación de problemas • Gestión algo drficfl

• Se necesita ingenio para rotar los trabajos

MEJORA DE LA EFICACIA DEL MANTENIMIENTO



Para mejorar la eficacia del mantenimiento, hay que empezar por reducir los fallos del equipo, problemas de proceso y pérdidas tales como los defectos de calidad, altos consumos unitarios, producción reducida y problemas de seguri¬dad y entorno.

£1 indicador básico de la-eficacia es la proporción output/inpuL Pero pri¬mero recomendamos medir la eficacia actual usando el siguiente indicador de las mejoras:

Resultados (ahorros de costes anuales en total) Costes de mantenimiento + depreciación anual de la inversión en mejoras

Siendo los costes de mantenimiento » costes de TBM, CBM, BM y reparaciones de

fallos inesperados.

A continuación hay que esforzarse por una mejora enérgica de la eficacia re-duciendo el coste de los inputs (el denominador del precedente indicador de las mejoras) optimizando el sistema global TBM/CBM/BM. Para ayudar en esto, puede ser necesario explorar nuevos conceptos de mantenimiento, tal como el mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM) .

¿Cómo se mide la eficacia del mantenimiento en la mayor parte de las em¬presas? Una encuesta del JIPM en 1989 revela las mediciones usadas con más fre¬cuencia en las corporaciones japonesas (véase figura 5-7).

CREACION DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO

El objetivo del TPM es reforzar la constitución básica de una empresa me¬diante el logro del cero defectos, cero fallos y cero accidentes. Es decir, elimi¬nar todo tipo de pérdidas. Lo más importante de todo esto es el cero fallos o averías.

Logro del cero averías

Los accidentes más serios de las plantas de producción afloran mientras se da respuesta a problemas tales como los fallos de los equipos. Muy pocos apare-

Unidades: %

100

Respuestas de 212 instalaciones de producción (incluyendo 118 plantas de proceso)



83* 83,2

80


67.6 67,6

60


60

/ i


46.5

42.7 41,1

37,3

40

335



31.9 303 29,9 29,7

25,4 24J


20

/

* J».



Figura 5-7. Uso de indicadores de resultados de mantenimiento

ccn cuando los procesos operan normalmente y los operarios supervisan o che¬quean ligeramente su equipo.

Similarmente, la mayoría de los defectos de proceso y producto ocurren cuando las plantas paran por averías, se están reparando o poniendo de nuevo en marcha. Las tasas de defectos son naturalmente muy bajas en las plantas que continúan operando normalmente durante largos períodos. En otras pala¬bras, el logro del cero averías es el modo más rápido de eliminar accidentes y de¬fectos.

Para evitar accidentes y defectos hay que prevenir la posibilidad de fallos se¬rios que hagan parar grandes sistemas o procesos completos. La clave es crear un sistema de mantenimiento planificado que combine varias actividades de mante¬nimiento especializado.

Las seis medidas para el cero averías

Como hemos examinado en el capítulo 3 en relación con la reducción de pérdidas, muchas plantas son negligentes con las condiciones básicas del equipo 

(limpieza, lubricación y apretado de pernos) y no cumplen las condiciones de uso. En tales plantas, el equipo sufre deterioro acelerado. Son habituales los tiempos en vacío, las pequeñas paradas y los fallos ligeros, y oscilan ampliamente los intervalos entre fallos. En situaciones como éstas, es inútil intentar realizar el mantenimiento predictívo o periódico.

El departamento de mantenimiento no puede lograr el cero averías sola¬mente con el mantenimiento planificado. Tampoco el departamento de produc¬ción puede lograrlo solamente con el mantenimiento autónomo. Sin embargo, ambos departamentos pueden lograr resultados significativos combinando los mantenimientos autónomo y planificado e implantando consistentemente las seis medidas para el cero averías detalladas anteriormente (véase cap. 3: pro¬grama de reducción de las pérdidas de fallos).

Las cuatro foses del cero averías • -

Las seis medidas para el cero averías introducidas anteriormente implican una enorme cantidad de trabajo. Ponerlas en práctica todas a la vez es casi impo¬sible. Incluso aunque se pudiesen implantar las seis medidas a la vez, es probable que se continuaría despilfarrando tiempo intentando realizar el mantenimiento periódico sobre equipos sucios, mal lubricados y expuestos a un deterioro acele¬rado. Un equipo que se avería antes de la fecha de su siguiente servicio fuerza a establecer intervalos de servicio ridiculamente cortos. En cualquier caso, el man¬tenimiento periódico falla. Por otro lado, el mantenimiento predictívo está su¬jeto a los míanos límites. No importa lo buenas que sean las técnicas de diagnós¬tico, no pueden predecirse intervalos de servicios óptimos en un entorno en el que los folios persisten como resultado de pernos y tuercas flojos, errores de ope¬rarios, etc.

Muchas plantas de producción han encontrado que el modo más eficaz de im¬plantar eficientemente las seis medidas para el cero averías es distribuirlas en cua¬tro foses y proceder sistemáticamente a través de ellas (véase cap. 3, pp. 66-75).

Cuatro fases para cero averías en equipo estático

En las industrias de proceso son comunes numerosas unidades de equipo es¬tático tales como columnas, tanques, tubos, intercambiadores de calor y hornos. Otra característica es la naturaleza de los folios más comunes tales como la corro¬sión, fugas y obstrucciones. Las actividades para el cero averías en las industrias de proceso deben considerar estas características. La tabla 54 muestra un ejem¬plo de las cuatro foses aplicadas para lograr cero folios en el equipo estático. La recomendamos como guía para desarrollar un programa que se ajuste a una planta particular. 

Implantación de las actividades de mantenimiento paso a paso

Un tema importante para el departamento de mantenimiento es cómo pla¬nificar y poner sistemáticamente en práctica en el tiempo las diversas actividades del mantenimiento planificado. Las actividades genéricas y el enfoque paso a paso ofrecido a continuación resumen la experiencia práctica de muchas implan- *taciones TPM eficientes.

Por supuesto, el objetivo del departamento, de mantenimiento al implantar el mantenimiento planificado es eliminar los fallos. Las seis medidas para el cero averías y las cuatro fases del cero fallos descritas en el capítulo 3 forman una base excelente para un programa paso a paso. La tabla 5-5 muestra cómo se coordina un programa de seis pasos para desarrollar las actividades del departamento de mantenimiento con el concepto de cuatro fases para el cero averías y el programa de mantenimiento autónomo descrito en el capítulo 4. £1 objetivo de este programa es implantar un sistema de mantenimiento planificado sólido y eficaz.

Las ventajas del enfoque paso a paso consisten en que los resultados se acu¬mulan conforme se despliegan las actividades y se refuerzan y contrastan entre sí como parte integral del programa. Para utilizar plenamente estas ventajas, el equipo de planificación debe especificar claramente lo que tiene que hacerse en cada paso. La tabla 5-6 lista las actividades típicas realizadas en cada paso, y la ta¬bla 5-7 muestra un plan maestro para estas actividades.

Las actividades seleccionadas dependerán del nivel del mantenimiento de los equipos en cada planta en particular. Las plantas con un sistema de manteni¬miento débil y fallos frecuentes deben poner consistentemente en práctica todos los pasos, uno a uno. Las plantas que tienen ya un sistema relativamente fuerte deben centrarse en los pasos diseñados para reducir los fallos y elevar el rendi¬miento eliminando las debilidades de diseño y operación.

Auditorías

La clave para el éxito del procedimiento paso a paso es el sistema de audito¬rías: al terminar cada paso se auditan los resultados para corroborarlos o propo¬ner su mejora. Cuando se preparen listas de chequeo para la auditoría hay que clarificar lo que debe hacerse y los resultados que deben lograrse en cada paso. La tabla 5-8 ofrece una muestra de lista de chequeo para la auditoría del paso 1. Es importante proceder a lo largo del programa de modo controlado, marcando decisivamente el final de cada paso y el principio del siguiente.

Las auditorías del mantenimiento especializado requieren tener un alto nivel de expertise y, por tanto, son más difíciles que las auditorías del man¬tenimiento autónomo. Sin embargo, son claras oportunidades de aprendizaje, por lo que deben tomar parte en ellas directores al nivel de departamento y su¬perior. 

A. Exteriores (parta* an contacto con al antomo extamo)

1. R*mover ta corrosión y mantener secas las superficies

2. Reemplazar el aislamiento término dallado o descolorido; investigar las razones del dete¬rioro

3. Chequear la existencia da corrosión interior ai aislamiento; sacar las partes ¿Saetadas

4. Investigar/reparar fugas e infiltraciones

5. Chequear daflos en apoyos tubos

>1: EataMacar condiciones

Tabla 5-4. Cuatro tases para cero averías pn ef equipo estático

Columnas, tanques, tuberiaa, Intercambladoree da calor, hornos, válvulas, instrumentos da medida, ate.

6. InveiSgar causas de vibración y golpes (goipes de ariete, etc.)

.agua, etc.) ¡, piezas caldas

1. 2.

3.


4.

7. Remover la corrosión de traviesas, apoyos y otras estructuras; reparar donde sea necesario " Interiorea (partas en contacto con fluwos del proceso,

investigar/reparar la corrosión interna, deformaciones, Investigar/reparar la corrosión y fisuras de las unidades Investigar/remover la contaminación, incrustaciones, obstrucciones, etc. Investigar las variaciones en las condiciones de operación y del equipo

, tensión térmica)

Mitigar la concentración de cargas (cargas estéticas, < Mitigar y mejorar la fatiga térmica Corregir y prevenir la corrosión loca) Corregir y prevenir fugas a infiltraciones Introducir mejoras para prevenir contaminación e incrustaciones Introducir mejoras para prevenir obstrucciones

Introducir métodos mejorados para aftadir agentes que previenen problemas del proceso (ta¬les como inhibidores de la polimerización) Elementos comunes

1. Investigar y adoptar nuevos revestimientos anticorrosión y antierosión

2. Investigar y adoptar nuevos materiales resistentes a la corrosión

3. Mejorar el revestimiento de guarniciones

Exteriora (parlfs en contacto con el entorno exterior)

1. Reparar y prevenir la corrosión local

2. Reparar y prevenir la entrada de agua de lluvia

3. Reparar y prevenir las fugas e infiltraciones

4. MWgár o prevenir las vibraciones y golpes

5. Mejorar traviesas, apoyos y otras estructuras Interiore» (parta* en contacto con fluido*, vapor, agua,etc.

2.

3.



4.

5.


6. 7.

2:

Corregir debilidades



C.

4. Introducir técnicas de reparación mejorada tales como la pulverización térmica

i (partes en contacto con el entorno exterior)

1. Chequear regularmente los exteriores

2. Pintar exteriores periódicamente con pintura inoxidable

3. Renovar poriódteemente el aislamiento y apoyos

B. Interforee (partas en contacto con fluidos del proceso, vapor, agua, etc.)

1. ReaHzar inspecciones generales periódicas (con desmontaje)

2. Reemplazar periódfcamente piezas internas

3. Renovar y reparar periódeamente las piezas deterioradas

4. Remover periódicamente laa incrustaciones

5. Ponerán práctica planea a medio y largo plazo para renenradón de tuberías, tanquaa. I cambiadores de calor, etc.

6. Identificar relaciones entre tasas de deterioro del equipo y condfciones de proceso tales como propiedades de laa primerea matarlas y condiciones de operación

A. Predecir el deterioro de materiales y ampUar lo» periodo» de vida

1. Realzar tests no destructivos de materiales

2. Realizar tests destructivos y de microestructura sobre muestras

3. Investigar y analizar los mecanismos del deterioro mediante tests destructivos y no destructi¬vos

4. Desarrollar e introducir mecanismos de comprobación de la corrosión interna y tecnología para equipos tales como la tubería

5. Desarrollar materiales nuevos y tecnología para ampiar la vida de ios equipos.

6. Investigar técnicas ds fabricación y reparación taies como la pulverización térmica y la sol¬dadura

6. Revisar y mejorar las condiciones de operación

B. Predecir los fallo* de proceeo y alargar kM intervalos pera el decapado

1. Alargar loe intervalos para el decapado comprobando la contaminación y adhesión y emple¬ando ta limpieza inicial en serie

Fase 3:


Reatarurar ai deterioro

Faae4:


lasvfias útiles de los equipos

2. Extender la operación continua anaMzando los cambios en las primeras materias y en las conddonea de operación y equipos, y relacionando todo esto con la ocurrencia de contami¬nación y adhesión

Tabla 5-5. Los seis pasos de la creación de un sistema de mantenimiento planificado

Fase 1


EatabWzar loa Intervalos entre lello i 2

Alargar la vida de loe equipos 3

Restaurar periódi-camente el deterioro 4

Predecir y ampliar le vida del equipo

*

Mantenimiento autónomo Paso 1 -.-Realizar la limpieza inicial Paso 2: ti/tyorar las fuentes de conta¬minación y lugares inaccesibles Paso 3: Establecer estándares de im¬pieza y chequeo



V Paso 4: Realzar la inspección general del equipo Paso 5: Realzar la inspección general del proceso Paso 6: Sistemati¬zar el manteni¬miento autónomo Paso 7: Práctica plena de la auto¬gestión i-V

o-T?. i--"

i¿¿.< W'.

Mantenimiento especializado Resol: Evaluar al equipo y compren-

tual de partida PaaoS: Evaluar el ala¬terna de manteni-miento pianlil- cado

Paso 2: Heeteurar el deterioro y corre- . gir laa debiUdadea (apoyar si manteni¬miento autónomo y prevenir recurrancias) Implantar al mantenimiento correctivo ^

PeaoS: Crear un de la Meditación Establecer el mantenimiento periódico \

Paeo 4: Crear un . alaterna de mente /

mantenimiento j predfcUvo j

REALIZACION PASO A PASO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Montar un sistema de mantenimiento planificado exige una preparación cuidadosa y un trabajo duro. Es ineficaz intentar hacerlo todo a la vez. Recomen¬damos desarrollar las actividades en la secuencia siguiente, cooperando en cada paso con todos los departamentos relevantes:

Paso 1: Evaluar el equipo y comprender las condiciones actuales de partida.

Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir las debilidades.

Paso 3: Crear un sistema de gestión de la información.

Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento periódico

Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo.

Paso 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado.

I Cí+K.


rt /.

Actividades

Tabla 5-6. Proceso de desarrollo paso a paso

Paao


1. 2.

3.


4.

S.

Paao 1: Evaluar al aquipo y comprender la situación actual departida



Preparar o actualizar los registros de ios equipos Evaluar loa equipos: establecer criterios da evaluación, priorizar los «qui-pos y seleccionar equipos y componentes para PM Definir rangos de fallos.

Comprender la situación: medir el número, frecuencia y severidad de fa¬mas y pequeflas paradas: MTBF; costes de mantenimiento; tasas de mantenimiento de averias; etc."

Establecer objetivos de mantenimiento (indfcádores, métodos de medir resudados)

1. Establecer condtáones básicas, revertir el deteriora y aboür los entornos que causan deteriore acelerado (apoyar el mantenimiento autónomo)

2. Poner en práctica actividades de mejora orientada para corregir debilida¬des y ampliar los periodos de vida

3. Tomar metidas para impedr la ocurrencia de falos idénticos o similares

Paao 2: Revertir el deterioro y corregir debilidades

4. Introducir mejoras para reducir los fallos de procaso

1. 2.

3.


4.

Paao 3: Crear un sistema de gestión da información

Crear un sistema de gestión de datos de faHos Crear un sistema de gestión del mantenimiento de equipos (control de historiales de máquinas, planificación del mantenimiento, planificación de inspeccionas, etc.)

Crear un sistema de gestión de presupueetoa de equipos Crear sistemas para controlar piezas de repuesto, planoe, datos técni¬cos, etc.

Paao 4: Crear un alaterna de mantenimiento periódico

5.

1. Introducir técnicas de diagnóstico de equipos (formar a diagnosticado res,



comprar equipo de diagnóstico, etc.)

Paso 5: Crear un áteteme de 2. Preparar cXagrama de flujo del sistema de mantenimiento predictivo

mantenimiento predictívo 3. Seleccionar equipo y componentes para mantenimiento predictivo. y am-

piiar gradualmente el sistema

4. Desarrollar equipos y tecnologías de diagnóstico

1. Evaluar el sistema de mantenimiento planificado

2. Evaluar la mejora de la fiabilidad: número de fallos y pequeAas paradas, MTBF, frecuencia de fallos, etc.

3. Evaluar >a mejora de la mantenibilidad: tasa de mantenimiento periódico, tasa de mantenimiento predictívo, MTTR, etc.

Preparación del mantenimiento periódico (control de unidades de re¬serva, piezas de repuesto, instrumentos de medida, lubricantes, planas, datos técnicos, etc.)

Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento periódico Seleccionar equipos y componentes a mantener, y formular un plan de mantenimiento

Preparar o actualizar estándares (estándares de materiales, de trabajo, de Inspección, de aceptación, etc.)

Mejorar la eficiencia del mantenimiento con parada general y reforzar el control del trabajo subcontratado

1.

2. 3.


Paao 6: Evaluar el sisteme de mantenimiento planificado

4. Evaluar los ahorros de costes: reducción en los gastos de manteni-miento, mejora en la distribución de los fondos para mantenimiento

Tabla 5-7. Muestra de plan maestro de mantenimiento planificado

Pato Arth/Mari Preparac. Introducción Implantación Consolidación

3 6 9 12 3 6 9 12 3 6 9 12 3 6

Preparar o actualizar los registros de equi¬pos i i i i i 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Pato 1: Evaluar «1 Formular e implantar es lindares de evelue- dón del equipo PM ^ ■

i

i • Gula



•ssr

para


premie PM Audito¬ría in sltu premio PM

equipo y comprender laa condiciona* Definir rangos de lado t- i i i

actúalas do

partMta Comprender la ettuedAn (número de ledos, etc.) i

i •

<

Rjar objetivos da mantenimiento i i i i

Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debiHdodes Eetablocer condiciones básicas y reveré el deterioro Xpoyw il mnlin^ i i i

Abolr entornos que caucan el deterioro acelerado t TiMm Im prMpalM

tf» rnttm ríntfP^fT^ • * i i

i •


Tomar medidas para prevenir laDoa Idénti¬cos o ehnüeres ■ra! aar ■ j Evoliidpnor v; mw!T|SidMMiP i •

i •


Alargar ta vida del equipo corrigiendo dobM- dedes ■ i i ¡ 1 TrSMadeii anL con IC#VoS

r i ' . i f

JSaducir los lados de proceso y mejorar el i i L 1 i i i 1

trábelo manual 1 1

Paso 3: Creer un alaterna da

geetMnde Información Creer un alelóme de gestión de dato* de ta- Hoe L ®*aar f CMMS ^ i

\ i k

Crear un alaterna de geedón del manteni¬miento de aqulpcn ■ Cr



r cu US H I ! K

1 !


Creer un «¡eterna de gestión del presu¬puesto de equipos ■ •

i ■ h c¿ar J 1 . j K

Crear aislamos para controlar unidades de recorva y piezas de repuesto 1

i i i Craar J —1/

" cimib "1 1 r

VWIfilv | |

1 dflnrter «¡iSKOSI *"t

j_ Evduw al mente- '

ntrniamo peiifldtu) evaluación global

Preparar al mantenimiento periódico

Paao 4: Craar un alaterna da mantenimiento periódico

Paao S: Craar un alaterna da mantenimiento pradlctivo

Paao 6: Evaluar •i alaterna de mantenimiento planificado

i—r


-í 1 h

1 I


i i

i i


i i

Preparar «ataa da trabaioa para el manteni¬miento periódico

Seleccionar equipos y componente* para al mantenimiento periódico

Preparar calendario da mantenimiento perió¬dico

Reforzar la geatión dai trabajo (preparar es¬tándares)

Mejorar ta eficiencia del mantenimiento con panda ganara)

Reforzar el control del trabajo subcontratado

Introducir arjulpo dt dlsflirtstioo

Preparar lataa da trabajos da mantenimiento predfcthm

Sataoeianar equipo* i «empanante» pan niHMpndMt;Mifh(|nMaMiilAlHa

Evaluar el sistema de mantenimiento planifi¬cado

Evaluar la Habilidad y mantenibilidad

Evaluar la reducción global de coate*

Nota: CMMS - (átame de BMÜón de manlwiManio compulertudo.

Tabla 5-8. Muestra de hoja de auditoría para paso 1 del mantenimiento planificado

Auditoria del mantenimiento planificado Paso 1: Evaluar y comprender condiciones

Situación: Auto-audftoria (90+):

Fecha: Audit. jefe sección (85+):

Audtor. Auditoría dirección (80+):

Actividad Puntos da ve de audHoria HtMX.

Puni 100* 80% 60% Obaervec.

1. Preparar regielres de «quipes • ¿Hay regatas pan cada unidad de equipo? 10

■* ¿Induyen loe nyátui histories de falos? 5

• ¿Incluyen los registros historias (temperación? S

1 Evaluar y eeleccioner equipo PM • ¿Se han formulado criterios y atributo* de ew- kación de equipos? ¿Son apropiados? 5

• ¿Se han evaluado todos los equipos? 5

ponentes PM? 5

* ¿Está el equipo PM mareado claramente como tal? 5

3. n«aBnr rlnlfireririn til tillnt * . ^^u aprcpiadanenle deftedoa los talos dd eouioo? 5

* ¿Están arropadamente delnidos loa tjernpoa en vado y paquete paradas? 5

^^aprapadamante 5

rmuminiai rwiiBflBnai y ni- val da mantenimiento • ¿Se mantienen cuentes ygráfioos delato y pequeñas paradas? 10

• ¿SeconocelelracuenciayseveridBddelalos?

• ¿Se calcula al MTBF?

* ¿fe regatan en grtleoa los talos principaba e «femados? 5

■ ¿Se conocen loa costea dd mantenimiento? ¿Están daos sus catsgorias de asignación? 5

• ¿Se han ijatoinetas de referencia y de leduo- áón apropiadas para latos, tiempos en vado y paquete peredas? 5

5. Establecer NferendaB y aietaa * ¿Se han etteHetilu apropiadamente metas de reierende y objetivos pera MTBF? 5

* ¿Se han $ado apropiadamente mareas de re- terencia y objetivos para tasas de manteni¬miento de everfas y de mantenimierto perió- dco? 5

• ¿Hay algún pbn de acción para el desanclo paso a peso? 5

6. Preparar pian de acción han asignado daaianta reaponsabidades? 5

Paso 1: Evaluar el equipo y comprender la situación actual



Las plantas de proceso usan muchos tipos diferentes de equipos. Incluso equipos iguales o similares pueden diferir en importancia dependiendo de su función en el proceso. Para decidir qué equipos serán objeto de mantenimiento planificado, hay que preparar registros de los equipos y priorizar éstos de acuerdo con criterios preestablecidos.

Los registros deben faciiitar datos para evaluar los equipos

Los registros proporcionan datos en bruto para evaluar los equipos. Deben facilitar datos de su diseño y el historial de la operación y mantenimiento de los equipos. La tabla 5-9 ofrece una muestra que incluye algunos de los conceptos de un registro de equipo.

Tabla 5-9. Formato de registro de equipo

1. Activo».

2. Equipo: Modelo»: Plano*: Espec.#:_

3. Situación: Fábrica: Planta: Proceso: Registro de movimientos:

4. Fabricante: Fecha fabr.: Fecha instalac.:

Fecha de test:: Fecha de arranque:

5. Registro de especificaciones de cambios

Fecha Especificaciones del equipo Condiciones de operación

6. Registro de mantenimiento

Fecha Servido periódico Mantenimiento correctivo Faltos principales

7. Especificaciones del principal equipa auxiliar

Evaluar y priorizar el equipo



Hay que evaluar cada equipo en función de la seguridad, calidad, operabili- dad, mantenibilidad, etc. Los equipos se clasifican (por ejemplo, en las clases A, B y C) y se decide las clases que se incluirán en el mantenimiento planificado (por ejemplo, las unidades clasificadas como A y £), a las que se añadirán las uni¬dades en las que el cero fallos es un requerimiento legal. Los criterios de clasifi¬cación variarán dependiendo del proceso, de modo que los departamentos de mantenimiento, producción, ingeniería y seguridad deben cooperar para evaluar cada atributo.

La figura 5-8 muestra un ejemplo de esquema de flujo para seleccionar equi¬pos para mantenimiento planificado. La tabla 5-10 ofrece una muestra de crite¬rios para evaluar características de equipos.

| Ew» {

Coate


CaUad

I Producción

Puntuación:

p$: CSHÍCSOÓÍ? ds producoón

es: caKcactfín di costes dsrcsHcacjándsantogss ss: caJKcsoón ds ssQuririsdfefh

Los totales entre paréntesis ss refieren a Mrumentaofo y

—-i «IX^Lm.

| |


Seguridadfentomo

Equjpo a puttiar y setoctionaifta- chazarconjtrtamenlipordaparta- mentoe de operaciones y manían-

Ciase L

Equipo PM (mequiearie rotativa y equipo estático)



Fuente: Njppon Zeon Co., W flto ¿«ture Ogest

0QUDO MSCvICD

Figura 5-8. Diagrama de flujo para seleccionar equipo PM

Tabla 5-10. Criterios para evaluar características de equipos

Atributo Criterioa de evaluación Clase

Seguridad: Efecto del fallo sobre personas y entorno Un faflo del equipo expone a riesgo de explosión u otros peligros; si fa¬do del equipa causa una polución seria A

El Mío del equipo puede afectar adversamente el entorno B

' Otros equipos C

Calidad: Efecto del fallo so¬bre calidad del producto El tallo del equipo tiene un gran efecto sobre la calidad (puede conta-minar el producto o producir reacciones anormales que den origen a un producto fuera de especificaciones) A

Un tallo del aquipo produce variaciones de calidad que pueden corre¬girse por el operario de forma relativamente rápida B

Otros equipos C

Operación es: Efecto del faNo sobre la producción Equipos con gran efecto sobre la producción, sin unidades de reserva, cuyos fallos son causa de que los procesos previos y siguientes paren por completo A

Un tato del equipo causa sólo una parada parcial B

Un fado del equipo tiene poco o ningún efecto sobre la producción C

La reparación del equipo toma 4 o más horas y cuesta 2.400 dólares o más, o bien se producen tres o más fallos por mes A

Mantenimiento: Tiempo y coste de reparación El equipo puede repararse en menos de 4 horas, a un coste entre 240 y 2.400 dólares, o faüa menos de tres veces por mes B

El coste de la reparación es inferior a 240 dólares o puede dejarse sin reparar hasta que surja una mejor oportunidad C

FUWIM: Nfppon Zaon Co, PM Pito* Lmcum OigmL

Rango de fallos

Los fallos se clasifican como grandes, intermedios o pequeños dependiendo del grado del efecto sobre los equipos. En los casos grande e intermedio hay que poner en práctica medidas para prevenir su repetición y, asimismo, prevenir la ocurrencia de fallos similares en otros equipos.

Comprensión de la situación de los fallos y establecimiento de objetivos de mantenimiento

Para captar la situación actual de punto de partida, se reúnen datos del nú¬mero de fallos, frecuencias, severidades, MTBF (tiempos medios entre fallos), MTTR (tiempos medios de reparación), costes de mantenimiento, etc. Entonces se establecen objetivos para reducir los fallos a través del mantenimiento planifi¬cado. La tabla 5-11 sugiere objetivos de mantenimiento planificado. 

Tabla 5-11. Ejemplos de metas de mantenimiento planificado

Indicador Meta de mejora

Fallos aegún categoría de equipo • Equipo A -t 0

• Equipo B 1/10 de referencia 1/10

• Equipo C -»1/2 de referencia 1/2

Fallos por categorías • Fallos grandes-» 0

• Fallos ¡ntermedte -»1/10 de referencia 1/10

• Fallos paqueóos-» 1/2 de referencia 1/2

Fallos de proceeo • Fugas, contaminación y obstrucciones -* 0

• Presiones, temperaturas y tasas de flujo anormales debid -»1/2 de referencia as a causas complejas

Severidad de fallos de equipos Tiempo da parada por fallos

Tiempo de operación * 100-» (Equipo A: 0,15 o menos)

Frecuencia de fallos de equipos Paradas por faHoa

— -— x 100 -* (Equipo A: 0,1 o menos)

Tiempo de operación

Tesa de realización PM Trabajos PM terminados

——: x 100 -»(90% o más)

Total programado para trabajos

de mantenimiento planificado

Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debilidades

Hasta que una planta establece el mantenimiento autónomo, el equipo que ha estado expuesto al deterioro acelerado durante muchos años, puede fallar de modo inesperado a intervalos irregulares. A menudo, los departamentos de man¬tenimiento no tienen tiempo para realizar el mantenimiento planificado porque están demasiado atareados resolviendo esos fallos. En esta situación, es imposible forzar la implantación de un programa de'mantenimiento planificado. Por tanto, el primer paso de un programa de mantenimiento planificado es apoyar las acti¬vidades de mantenimiento autónomo de los operarios restaurando el deterioro acelerado, corrigiendo las debilidades de diseño y restaurando el equipo hasta su condición óptima.

Para apoyar los pasos del 1 al 3 del programa de mantenimiento autónomo, hay que ayudar a los operarios a restaurar el deterioro. Al mismo tiempo, hay que corregir las debilidades y alargar la vida del equipo, prevenir la repetición de fallos y reducir los fallos de proceso. Cada una de estas actividades se describe con más detalle a continuación.

Ayudar a los operarios a restaurar el deterioro

Se ayuda de los siguientes modos a los operarios a comprender y superar los efectos del deterioro en sus equipos: 

Mantenimiento planificado

• Tratar inmediatamente cualquier deterioro o irregularidades que descu¬bran los operarios y que no puedan resolver por sí mismos.

• Preparar lecciones de «punto único», y enseñar a los operarios la estruc¬tura y funciones de sus equipos.

• Adiestrar in situ a los operarios sobre inspección, restauración del equipo y la realización de pequeñas mejoras.

Para abolir los entornos que causan deterioro acelerado:

• Aconsejar a los operarios sobre cómo tratar las fuentes de contaminación y los puntos difíciles de inspeccionar y lubricar.

• Eliminar las fuentes principales de contaminación.

Para establecer las condiciones básicas del equipo:

• Preparar estándares de controles visuales y ayudar a los operarios a im-plantarlos.

• Ayudar a los operarios en la preparación de estándares provisionales de chequeo diario.

• Enseñar a los operarios sobre lubricación y estandarizar los típos de lubri¬cantes.

Corregir debilidades y alargar la vida de los equipos

Además del deterioro acelerado, el equipo puede sufrir también por debili¬dades inherentes generadas en su diseño, fabricación e instalación. Las debilida¬des pueden hacerse también patentes cuando el equipo funciona fuera de sus condiciones de diseño. Los equipos deben utilizar técnicas tales como el FMEA (análisis de efectos y modos de fallo) y el análisis P-M para estudiar los fallos de¬bidos a tales debilidades, y a continuación corregirlas. De otro modo, los fallos inesperados anularán cualesquiera beneficios que puedan deducirse del mante¬nimiento planificado.

Evitar la repetición de fallos

Se emplea el análisis de fallos para tratar los feLUo^^ande^^kitermedioT) _que hacen parar las líneas de producción. Hay que investigar tambiéri^rpostBíli- dad de fallos similaresen-Qtrps equiposyadoptar pasos para evitarlos. El dia¬grama de flujo de la figura 5-9 ilustra un procedimiento para prevenir la repeti¬ción de fallos grandes e intermedios. La tabla 5-12 ofrece un formato para informar de un análisis de fallo y de las medidas preventivas adoptadas.

Reducir los fallos de proceso

Los fallos de proceso los causan usualmente combinaciones de factores de proceso y equipo tales como: 

• Corrosión, fisuras, obstrucciones, fugas y la acumulación de materiales ex¬traños en el equipo estático; vibraciones y obstrucciones en tubos; perfo¬raciones en los tubos de intercambiadores de calor; etc.

• Cambios en las propiedades de las primeras materias y materiales subsidia- ríos, cortes de servicios, operación deficiente, deterioro de catalizadores, y otros desórdenes de proceso.

Tabla 5-12. Formato de informe de acciones y prevención de repetición de tallos

Director dvisión Q Supervisor f~l Líder de equipo |~l INFORME DE FALLO INESPERADO N.' Director de sección

Supervisor

Uder □□□

Eouioo del lado: Bomba de aceite caliente Modelo n. P-XXX Tiempo

Fecha: / / Tiemno (min.) total

RanaraHn »n- / / T»mOO (min.) Min.

Descripción:

Se paró la bomba para reemplazar el cierre mecánico. Cuando se hizo arrancar la bomba, ae rompió el aco¬plamiento, de modo que la bomba paró de nuevo.

La bomba P-XXX bombea aceite caliente a la temperatura normal de 200-250" C. Como el mecanismo de estanqueidad mecánico tenia una fuga, se paró la bomba para reemplazarlo después de primeramente co¬nectar la bomba de reserva P-XXX. El acoplamiento se rompió cuando se hizo arrancar de nuevo la bomba después de reemplazar el mecanismo de estanqueidad.

Análisis del fallo: (Causas dilectas, causas indirectas, causas reales).

1. El acoplamiento se ha enfriado mientras el mecanismo de estanqueidad se estaba reemplazando. La bomba ae hizo arrancar después de conectar el acoplamiento al eje de la bomba, que estaba aúncaNente.

2. No se chequeó el estado del acoplamiento

Acción y contramedidas

1. Precalentar un acopiamiento de repuesto y montarlo cuando la diferencia de temperatura entre él y el eje de la bomba esté dentro de un rango especificado.

2. Especificar un método para verificar el estado de la unión del acoplamiento después de le instalación, e incluir esto dentro de los estándares de trabajo.

Acción para evitar fallos similares

Situación Equipo Plan acción Acción ttjsc* Situación Equipo Plan acción Acción

Bomba de aceite calente P-X / / / /

Bomba de alta temperatura

P-X / / / /

Máquinas rotativas de ala temperatura / / . / /

/ / / /


/ / / /

(Nishi Nippon Saín)

Figura 5-9. Diagrama de flujo para evitar repeticiones de fallos inesperados 



Como las causas de los fallos de los procesos son combinaciones de factores, a menudo es difícil identificar dónde y cuándo empiezan. Las causas de un fallo pueden haber desaparecido en el momento en el que alguien advierte el fallo. Entonces, solamente puede analizarse la parte obvia del fenómeno, y es difícil que se lleguen a identificar las medidas que evitarían la repetición del fallo.

Para minimizar las pérdidas de fallos de proceso, hay que restaurar tan pronto como sea posible las condiciones del proceso, una vez que se ha detec¬tado las señales de un fallo inminente. Para facilitar la predicción de los fallos de proceso:

• Asegurar que el personal involucrado comprende con precisión el estatus del proceso. Calibrar cuidadosamente los instrumentos de medida y che¬quearlos regularmente para mantener su precisión.

• Desmontar y revisar los instrumentos de control y confirmar constante¬mente que funcionan con corrección.

• Estudiar los pasados fallos. Usar los resultados para formar a los operarios en la restauración de los procesos hasta su estado ideal tan pronto como sea posible.

• Para cada fallo de proceso que se produzca, preparar un informe deta¬llado que describa las señales de anomalía, la naturaleza del fallo y la ac¬ción tomada. ^

• Analizar cada fallo usando el FMEA, el análisi^P-M n otras técnicas, y re¬construir el informe del folio a la luz de los resultados.

Un enfoque básico para reducir los folios de proceso es seleccionar el sis¬tema de mantenimiento más apropiado para cada equipo o componente funcio- nalmente importante. Para^detecminar esto, usar el enfoque de mantenimiento centrado en la fiabilidad/(RCM)Jbon base en los registros de folios y principios físicos.

Paso 3: Crear un sistema de gestión de la información

En las industrias de proceso necesitan mantenimiento una enorme variedad de equipos, y diferentes procesos requieren diferentes regímenes de manteni¬miento. Gestionar manualmente esta colosal cantidad de información es imposi¬ble. Debe montarse un sistema de proceso de datos informatizado. Sobre este punto hay que considerar los siguientes puntos claves:

• Antes de decidir el tipo de sistema, evaluar y mejorar el sistema de mante¬nimiento existente y decidir cuáles son los datos necesarios.

• Determinar el grado de mecanización informática requerido.

• Diseñar métodos simples de entrada de datos para los responsables del mantenimiento.

• Empezar con ordenadores personales. Conforme aumente el nivel de la gestión de datos que se requieren, considerar el diseño de un sistema más amplio de gestión de datos centralizado en un gran ordenador.

Hr • Un sistema de gestión del mantenimiento informatizado no puede fundo-

| nar eficazmente si persisten los fallos grandes e intermedios. Así, es reco- ^ mendable construir primero un sistema .de gestión de datos de fallos. So¬lamente cuando ya no se producen fallos grandes e intermedios crear el sistema de gestión de mantenimiento de equipos.

Creación de un sistema de gestión de datos de fallos

Un sistema de gestión de datos de fallos debe incluir tipos de información, que faciliten a los operarios entrar a la base de datos. Tal información incluirá fe¬chas y horarios; clasificación de los fallos (grandes, intermedios, pequeños); mo-

El sistema debe ser capaz de generar informes para discusión de las reunio¬nes de cada mañana. El grupo puede analizar en estas reuniones los pequeños fallos. En las reuniones de mantenimiento semanales, deben realizarse los fallos grandes e intermedios que se repararon temporalmente y considerar medidas para prevenir la repetición.

Estos datos deben hacerse disponibles y analizarse a intervalos regulares en forma de resúmenes periódicos de fallos y listas de fallos de equipos. Esto ayuda a los equipos a determinar la frecuencia de los fallos, los tiempos de paro, y otros datos para procesos individuales o tipos de equipos. La información ayuda tam¬bién a priorizar las mejoras y prevenir la repetición. Las listas de fallos de equi¬pos facilitan también análisis más penetrantes de las causas de la mecánica y el proceso de los fallos para diferentes rangos de equipos y de fallos.

La figura 5-10 muestra un ejemplo de un resumen periódico de fallos; la finca 5-11 muestra un ejemplo de lista de fallos de equipos.

Caso 5-1: Un pequeño sistema de gestión de mantenimiento Informatizado

Cuando la dirección de cierta empresa instaló un gran ordenador central, decidió aprovechar la oportunidad para desarrollar un sistema de gestión del mantenimiento, a fin de aumentar la eficacia de sus mantenimientos especiali¬zado y autónomo. Crearon un sistema con tres subsistemas: gestión de fallos, ges¬tión de equipo, y gestión del presupuesto. El sistema se proyectó facilitando a los operarios de la planta la entrada de datos usando ordenadores personales. 

Los objetivos primordiales del sistema eran:

• Para acelerar el análisis de los fallos grandes e intermedios con el fin de prevenir su repetición.

• Para reforzar el sistema de mantenimiento facilitando que cada uno tu¬viese acceso a los datos de mantenimiento.

• Para reducir el número de personas necesarias para recoger y analizar da¬tos de mantenimiento.

• Para mejorar el trabajo de mantenimiento y la gesdón del presupuesto.

RESUMEN PSKXXCO DE FALLOS

Pwfodo:1M9a10M9 Director de departamento Total acumulado: 13MB a KMM&Mfc desacata

FaDoa awcMeea Equipo PM Conjonto iW equipo

-r — —T- ————i

"V T"" Total %

manaaal Total % acumuL Total %

VRtMIfll Tetai % 7]Mpo Hont paradi ispaf»

Mfiilminms 0 0.0 2 15 0 0,0 2 15 .00 .00

Separadores 3 23.1 49 36.6 3 23.1 49 31,0 .00 .17

FMres 2 15.4 3 U 2 15.4 4 25 50 16,00

Bombas 1 7.7 14 10,4 1 7.7 17 104 50 .00

Agiladoras 1 7.7 8 15 1 7.7 3 15 53

Tanques 0 0,0 2 15 0 ao 15 95 .00 .00

Cristalizadores 2 15.4 6 45 2 1M 6 35 50 250

Tamices 0 0.0 2 15 0 05 2 15 50 50

Bevadores 0 05 9 6J 0 0,0 9 5.7 .00 .00

Transportadores vfaanlaa 0 OJO 4 3.0 0 00 4 250 .00 .00

Transportadores de tomlo 0 Oí B 6.0 0 0.0 9 5.7 50 50

Figura 5-10. Resumen periódico de fallos

LISTADO DE FALLOS OE GQUPOS

Fecha da inspeedón: 3MB Periodo: 1M/89 a 15IB/B9

C CMadescarga Panda

EodJ

CF-7302


Anomalía en sensor delimite de cinta

Separador n.* 2 Separador n.'2

Fatoan descarga

CF-7302


' 5ÜB9 ~~~C ~~ C¡¡£descarga'Panda"

Ocurrido 2 veces, causa posMe: Modín con extremo superior

CF-7302 Separador n.' 2

11/4/B9 C Cinta descarga Excedido tiempo Faiteen decido

CF-7302 Separador ne 2 14/4/89 C Cinta descarga Parada Falo en

Falo en volvere horizontal en Ifmile superior dnta

descaiga

~CF~73¿2 Stipmta ó* 2 mÜ9 " "c " " a^~déscarga~ Parada Mascada

Figura 5-11. Lista de fallos de equipos

La figura 5-12 muestra la estructura del sistema de gestión informatizado del mantenimiento.

Figura 5-12. Sistema de gestión de mantenimiento computerizado

Caso 5-2: Un gran sistema de gestión informatizada del mantenimiento

Después de que una empresa informa tiza los sistemas de gestión de la pro¬ducción, control de costes, gestión de activos fijos, y gestión del personal, debe clarificar las relaciones entre éstos y el sistema de gestión de la información de mantenimiento. La figura 5-1S muestra un ejemplo.

La capacidad de juicio de las personas y su ejercicio juegan un papel más im¬portante en los sistemas de gestión de la información de mantenimiento que en

Soficüudes de presupuesto

Figura 5-13. Flujos de información entre CMMS y otros sistemas

los otros sistemas. Las cosas no siempre marchan de acuerdo con el plan. No se puede esperar que los beneficios de la informatización se hagan patentes de forma inmediata. Para hacer una transición suave, conviene tener presentes los siguientes puntos:

• Asegurar que los datos conducen a la acción y utilizar los resultados de cualquier acción para revisar los estándares.

• Empezar con un sistema que esté a la par con el nivel de control real¬mente existente y mejorarlo en fases sucesivas.

• Diseñar el sistema de modo que pueda utilizarse por el personal de man-tenimiento y operarios con la eficacia máxima posible.

La figura 5-14 ilustra la organización funcional de un sistema de gestión in- formatizada del mantenimiento.

Gestión informatizada dei presupuesto de mantenimiento

Un sistema de gestión del presupuesto de mantenimiento calcula, asigna y totaliza los presupuestos de mantenimiento. Debe generar las siguientes clases de información:

• Informes para diferentes tipos de trabajos de mantenimiento que compa¬ren el gasto actual y el presupuesto para el mismo período en diferentes años.

• Programas de empleo de trabaos y materiales que faciliten información sobre planes de trabajo, costes, empleo de materiales previsto, y stocks de materiales. Esta información puede también usarse para prever cuándo tiene que disponerse de los fondos de mantenimiento.

• Listas de prioridades de trabajos que incluyan información sobre priorida¬des de trabajo de mantenimiento, tiempos de parada proyectados, costes, etc.

• Previsiones de vida de equipos que ayuden a asegurar que el manteni¬miento se realiza -apropiadamente. El sistema debe generar datos de MTBF del pasado junto con detalles sobre las fechas en las que se prevé que el equipo termine su vida útil.

• Gráficos o cuadros que comparen las pérdidas de paradas previstas con los costes de mantenimiento que ayuden a medir la eficacia del manteni- ( miento. El sistema debe generar datos que comparen el coste de mante¬ner en condiciones óptimas del equipo con las pérdidas que se prevé pro¬vocarán íos fallos o averías.

Historial de compras

HbtotW da mantenimiento

^ ÍI1-' J. ' —

UHUVII Ot MBfNmgM

Historial de operaciones Aid*» y recuperación de

AfcNvoyracuperadAadal

*.« «-..I-I J- « ,

nnonai os maniensiHno hwesllgadfodeconiidonea

Sistema de registro del historial de compras

±

AfláWiyavaluaclAn



jliloinni do Mwnwi do lor mato (jo

' Ssiema de análisis de formato Ibre

Aidiiw y recuperación dB información lócnica

t Y ~


de estándares

ttr


iontrel'i

Control

Control de registros de equipos

de n


Archivo, revisiones y recupera-

Archto,r*foión y recuperación

Archivo y revisiones de valores es-

I

Control do planos



Verificadón de inventarios 1 Procwo (te BC^ptedonw ' nocesooe oeietnooBoe

Preparación de planos Recuperación da planos

PtonMcaciin del trabajo

Ll

Central maeuoueelaria



VvlHrvi ees eiVnOViMw

Archivoy revisiones Comparar gastos reales y pre-

bajo, equipo y dmión)

C

Compru (subcontratos)



Emisión de peticiones de etl- madones

Emisión de órdenes de compra

1

Compres de Aulerielu



Emisión de peticionet de estima¬ciones

Emisión de órdenes de compras

.. ¿ontroidel progr+éo '

1 Varicación dd progreso < Emisión de ñolas de no-acepta¬ción

Control de trabajo

(Morma de encuesta del JIPM 1987-Japón IBM)

Emisión de órdenes de trabajo Recogida da nsuHadps

—r i :


Figura 5-14. Sistema de ge8tión dei mantenimiento computerizado-organización funcional 

Crear un sistema para controlar las piezas de repuesto y materiales

Para analizar las razones por las que se mantienen stocks de repuestos de larga duración y poder reducir la cantidad de tarea requerida para calcular el uso total y mantener un seguimiento de los pedidos y recepciones, es necesaria la siguiente información:

• Listas de stocks de larga duración que incluyan modelos de equipo y com-ponentes, especificaciones, números de pedidos, pedidos mensuales, uso mensual esperado, stocks mensuales, meses transcurridos, cantidades y ra¬zones para almacenar.

• Tablas de uso de materiales para calcular totales para diferentes sistemas de aprovisionamiento, diferentes modelos de equipo, etc.

• Tablas que comparen pedidos y recepciones que muestren el estatus de ambos conceptos.

Crear un sistema para controlar la información técnica y los planos

Un sistema de gestión de tecnología debe controlar toda la información re¬lacionada con el mantenimiento, incluyendo estándares de diiseño, informes téc¬nicos, literatura importante, estándares de chequeo, programas de cálculo de di¬seño mecánico, criterios de diagnóstico de los equipos, y datos de análisis estructurales.

Hay que diseñar un sistema de control de planos para archivar y recuperar planos y esquemas de mantenimiento, planos de equipos, registros de equipos, planos detallados de piezas a inspeccionar, «layouts» de tuberías, diagramas de flujo, diagramas de cableado, listas de planos, catálogos, etc.

Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento periódico

En el mantenimiento periódico (o basado en tiempo), para realizar el tra¬bajo programado es necesario tener preparado por anticipado unidades de re- serva, piezas de respuesto, equipo de inspección, lubricantes y la información técnica necesaria (planos de detalle, etc.). Solamente con esta preparación anti- clpa3a el trabajo de mantenimiento procede regularmente.

Procedimiento para el mantenimiento periódico

Como muestra el esquema de flujo de la figura 5-15, el equipo puede mante¬nerse en exceso si el trabajo se programa sin pensarlo bien a intervalos fijos rígi¬dos. Siempre que se realice un trabajo de mantenimiento, hay que replantearse 

Figura 5-15. Diagrama de flujo del mantenimiento periódico

si es apropiado el intervalo y el tipo de trabzyo programado. Siempre que falle el equipo antes de que transcurra el tiempo fijado para el mantenimiento, hay que analizar las razones y usar los resultados para revisar el intervalo de manteni- rmento^ las OLreas a realizar antes del servicio siguiente.

Seleccionar equipos y componentes para mantenimiento periódico

Se evalúa el equipo que se designó para mantenimiento planificado y se se¬leccionan para mantenimiento periódico las siguientes categorías de equipos:

• Equipos que, por ley, requieren inspección periódica.

• Equipos con intervalos de mantenimiento determinados por experiencia.

• Equipos que requieren verificaciones regulares como consecuencia de su importancia para el proceso. 

• Equipos con intervalos de reemplazo preestablecidos en función de la vida de servicio de sus componentes.

• Equipos, tales como los intercambiadores de calor, cuyo rendimiento em¬pieza a deteriorarse después de un período conocido como resultado del crecimiento de incrustaciones y otros fenómenos.

• Equipo importante para el que es difícil o imposible detectar o corregir anomalías durante la operación.

Preparación de planes de mantenimiento

Los planes de mantenimiento deben basarse en los planes de producción a medio plazo (aproximadamente 5 años). Se detalla el mantenimiento con pa¬rada para la planta entera o sección junto con el mantenimiento periódico re¬querido para unidades individuales del equipo. Se incluyen planes de manteni¬miento con parada; planes anuales, mensuales, semanales, y diarios; planes individuales; y planes para «mantenimiento de oportunidad» (mantenimiento realizado sobre máquinas siempre que paran por diversas razones).

Cuando se perfilen planes de mantenimiento periódico, intentar incorporar lo siguiente:

• Fabricar e instalar por anticipado piezas para reducir el tiempo que toma el trabajo de mantenimiento.

• Minimizar el movimiento de personal durante el mantenimiento. for¬mando en tareas múltiples a técnicos de mantenimiento y trabajadores ex¬ternos.

• Preparar todo por anticipado (andamiajes, luces, materiales, energía eléc¬trica, aire compromido, suministro de agua, purga y desmontaje del equi¬po, etc.).

• La severidad del deterioro del equipo depende de las condiciones de ope¬ración desde el último servicio. Antes de perfilar el plan de manteni¬miento, se examina la información tal como los registros de chequeo dia¬rio y se anota cualquier cambio en las condiciones de operación.

Formular estándares de mantenimiento periódico

Para asegurar que el personal realiza el mantenimiento periódico con preci¬sión y eficiencia y crear una sólida base de tecnología de mantenimiento, hay que elaborar las siguientes clases de estándares y actualizarlos cuando sea nece¬sario:

Estándares de selección de materiales. Aunque se hayan seleccionado los mejo¬res materiales cuando se diseñó originalmente el equipo, los cambios del proceso

o de las propiedades de las primeras materias y materiales auxiliares pueden haber alterado la situación. En tales casos, conviene revisar los estándares originales.

Estándares de estimación de trabajos. A medida que se van asumiendo las úl¬timas técnicas de mantenimiento, equipos y materiales conviene replantearse las horas de trabajo y los costes de equipos y materiales para elaborar los nuevos es¬tándares de tareas de mantenimiento tales como las siguientes:

• Maquinaria rotativa: montaje y desmontaje, reemplazo de piezas, ajustes y centrado, reemplazo de lubricantes, etc.

• Columnas y tanques: retirar y reemplazar cubiertas, limpieza interna, retirar y reemplazar piezas internas, etc.

• Intercambiadores de calor: desmontaje y montaje, limpieza interna, chequeo de fugas en haces tubulares, etc.

• Hornos: retirada y reemplazo de quemadores, limpieza y reemplazo de tu¬bos de calor, reparación de revéstimientos del horno, etc.

• Tubería: retirada e instalación de bridas, placas de asiento y válvulas; repa¬ración, reemplazo y limpieza interna de tubos, etc.

• Equipo eléctrico e instrumentación: reemplazo, tests, servicio, etc.

Estándares de control de piezas de repuesto. Las piezas de repuesto son esen¬ciales para asegurar la ñabilidad del equipo, alargando su vida, y reduciendo los tiempos de parada. Por otra parte, los stocks innecesarios aumentan la inversión y los costes de almacenaje, de modo que es vital establecer estándares de control eficaces.

Las piezas de repuesto pueden clasificarse y controlarse de acuerdo con un esquema como el siguiente:

• Unidades de reserva —bombas, motores y otro equipo de reserva. El departa¬mento de mantenimiento las debe controlar y mantener constantemente listas para uso.

• Componentes prioritarios —piezas rotativas de maquinaria importante, etc. El departamento de mantenimiento debe controlarlos y chequearlos regular- mente.

• Piezas generales —elementos usados regularmente tales como cojinetes, pernos y tuercas. El departamento de almacenes debe controlar, usando un sis¬tema de código fijo, la entrega de elementos tales como los cojinetes, y crear un sistema de entrega de paquetes con elementos múltiples para ele¬mentos como tuercas, pernos y similares.

• Herramientas y equipo de test. El departamento de mantenimiento debe controlar las herramientas y entregarlas en préstamo. El equipo de test debe controlarse por el departamento que lo utiliza.

Estándares de control de lubricantes. Comparados con otros productos pe tro-

químicos hay más marcas de lubricantes disponibles que especificaciones de pro- • ductos distintos. La mayoría de las empresas simplemente compran la marca espe-cificada por el fabricante de la máquina. Esto puede ser necesario al principio para no invalidar la garantía del rendimiento de la máquina. Sin embargo, así se incre¬menta gradualmente el número de diferentes tipos de lubricante en uso, lo que hace difícil hacer un seguimiento de los lubricantes. Los usuarios de equipos de¬ben aprender a valorar la conveniencia y compatibilidad de los diferentes tipos de lubricante para diferentes tipos de uso, de modo que puedan preparar estándares de control de lubricantes y reducir el número de marcas que se emplean. Algunas empresas han tenido éxito reduciendo el número de diferentes marcas de cin- y^ cuenta a diez, lo que facilita considerablemente el control de los lubricantes.

Estándares de control dd suministro de lubricantes. A menudo, se usan lubri¬cantes en exceso, particularmente grasa.. Esto contamina el equipo y estimula la adhesión de polvo y suciedad. Las superficies de fricción consumen realmente muy poco lubricante: en un caso, la cuidadosa observación de un rodamiento de cilindros de 60 mm. de diámetro durante un año, reveló que funcionaba sin pro¬blemas incluso cuando el operario aplicaba solamente 0,2 cc. de lubricante tres veces al mes.

Estándares de seguridad. Hay que preparar estándares de seguridad para el trabsyo de mantenimiento. Estos estándares se revisan parcialmente cada año, y O se hace una revisión completa al menos una vez cada cinco años. Deben incluir los siguientes conceptos: ~ ~

• Deberes de trabajadores y supervisores.

• Acción antes de empezar el trabajo.

• Acción en caso de accidente.

• Procedimientos de seguridad ducante el trabajo.

• Estándares de seguridad para seiri (clasificar y retirar lo innecesario) y sei- Um (poner en orden).

• Manejo de sustancias radiactivas.

• Precauciones de seguridad eléctrica.

La tabla 5-13 es un ejemplo de estándar de seguridad para aplicación antes de comenzar el trabajo de mantenimiento.

Los aspectos más importantes a tener en cuenta para garantizar la seguridad de los trabajadores de mantenimiento son:

• Preparar estándares que traten problemas específicos de las áreas en las que tienen que trabajar.

• Facilitar que los trabajadores inspeccionen el sitio de trabajo por antici¬pado.

• Crear un sitio de trabajo seguro para el uso de sopletes o soldadura. 

Tabla 5-13. Muestra de procedimientos de seguridad ejecutados antes de empezar el trabajo de mantenimiento

I. Deberes de supervisores en inspección y trabajo.

Párr. 110: Los supervisores se conducirán en todo momento dando ejemplo y evitando peligros y daños:

— Observando todos.los requerimientos légate y reglas de la planta.

— Tomando todas las precauciones de seguridad establecidas por la dirección de seguridad de la planta o director relevante.

— Asegurando que todos los que realizan el trabajo se compartan similarmente.

II. Procedimiento a seguir antea de comenzar el trabajo.

Párr. 111: Los supervisores no darán orden de comenzar el trabajo de inspección a menos de que se ha¬yan adoptado y confirmado las siguientes acciones con el director de seguridad, el jefe de la sección

donde se localiza el equipo, y los operarios que realizan el trabajo.

1. Cuando se trabaje en áreas peligrosas en presencia de productos petroqulmicos o reactivos y gases usados en los procesos de refino o se realizan tareas especiales tales como mover caigas pesadas:

— El pian de trabajo se confirma sólo después de que se ha chequeado el área y todas las cuestio¬nes de seguridad se han revisado de conformidad con el programa, técnicas, procedimientos de desmontaje y montaje, y supervisión y dirección del trabajo.

— Se ha asignado una persona especifica para responsabilizarse del trabajo.

— Se ha dado a los trabajadores información completa de los contenidos del pian de trabajo y se les ha facilitado la necesaria formación sobre seguridad.

2. De acuerdo con las «Reglas de Autorización de Comienzo de Trabajo», se unirán al equipo relevante tarjetas de autorización que permiten el comienzo del trabajo o abrir el equipo.

3. Se han revisado y están depuestos los mecanismos de seguridad y los vestidos protectores necesa¬rios para ei trabaja.

4. Cuando tengan que prepararse bombas o compresores, los relevantes mótores de mando se habrán desconectado en el lugar de trabajo y en la toma general. Además, se instalará una nota de aviso en la estación de toma de corriente indicando que se está haciendo el trabajo.

5. Cuando tengan que repararse tanques de mezcla o enfriadores por aire, se desconecta el motor de mando relevante en el lugar de trabajo. Además, se encadena el conmutador del lugar de trabajo para impedir su funcionamiento, y se coloca una nota avisando que se está haciendo el trabajo.

6. Se verifica que el equipo a trabajar es el correcto.

7. Se descarga la presión y se purgan los materiales volátiles de cualquier equipo que tenga que des¬mantelarse o abrirse; además, se cierran fuertemente válvulas y grifos an el equipo químico o se insta¬lan placas de bloqueo, con el fin de evitar que se descarguen en el área de trabajo sustancias peligro¬sas o vapor de temperatura elevada; estas válvulas, grifos y placas asimismo se encadenan, y, o bien se colocan notas de aviso para que no s» abran, o se coloca una persona de guardia.

8. Adidonaiments, tienen que cumplirse ios procetfmientos y condfciónes especificados en «Procedi¬mientos para realizar trabajos en los puntos de instalación».

9. Cuando se comience el trabajo, se toman primen las precauciones oportunas, particularmente se co¬necta el equipo a tierra para evitar descargas de electricidad estática cuando se realcen limpiezas de vapor, lavado con kerosano, pintura, u otros trabajos con pulverizaciones.

La tabla 5-14 es un ejemplo de impreso de autorización de comienzo de tra¬bajo de mantenimiento e informe de su terminación.

Mejora de la eficiencia del mantenimiento con parada

Es una práctica común en la industria química realizar una operación de man¬tenimiento con parada general al menos una vez al año, y esto ayuda a mejorar la seguridad de las operaciones. Algunas otras industrias de proceso han mejorado también su eficiencia cuando han introducido el mantenimiento con parada pla¬nificada en lugar del mantenimiento después de la jornada normal o en fiestas. 

Tabla 5-14. Informe de autorización de comienzo y terminación del trabajo

¿Se usa lama desnuda? □ □

Fecha


.Tárjela autor #_

.Trabajo».

Nuevo Q Constas. Q

nnniMLii'I m »--»■ '

uescnpoan trabajo: Instrucciones:

TAREA


□ □ SI NO

SI NO Taqeta da autor #:

PUNTOS DE CHEQUEO PREVIOS AL COMENZO 0* o Producc. Oapta. Ti*iajos

SI NO Autora. SI NO Autariz.

1. ¿Ha chequeado tos detales del Wbejo el responsable?

c- ¿in lia purgaos dWU(samwMBB tu AJUJHJ, es ■ lamí I«»I« lyuai a m wuibu: 3. ¿Está ai equipo apropiadamente etiquetado?

¿^procadanieptoa completos pan detectar gases «■amaMes.ttdcosyaslBianles?

uasesnHamdbles %

(jases nacos ppm

uases asmantes %

5. ¿LiUn «saaOB Correetamente las placas de moqueo an vaiwias y otros mecanismos?

8. ¿ksta desconectado el equpo^

' ¿Se han catoadoaaiMas de la desconexión? (en conmutador dd lugar de tlabaioyantomagenaraq

/. ttson aprapnoamerae seaaoos ns orantes?

8.' ¿Sé han refcadoo protegido apropndamánie los ibátétáles inllártiablesV

a ¿Se muestran en el lugar ds trabajo iawsoa.de que se emplean sopletes o soldadores?

id ¿se lia recamo pemaso para mover venemos en zonas pesgmsas?

II. ¿Están instalados extintores?

12. ¿Están iegaimenlB cuailicados los trabajadores?

11' '¿bstioxradamerfeinsUadoeiarkHn^oaprogramádasüi^^

14. ¿Están Mormadoe todos los lugares de tabajo relevantes?

ib. ¿basten medidas para garantizar la segundad * semesmmpen ios arajws os us nsmmemos oe mecM¡ i

lé. ¿se han facetado trajes protectores?

(equipos da raanimaaAn, guantes, cadenas da seguridad, galas de seguridad, máscaras

(acules, notas os caucho, mascaras ds gas, mascaras respondas, mascaras de oxigeno)

17. ¿Sa han colocado etiquetas de autorización de comienzo dd trabajo?

Subconfcaüsta:

«rector del trabajo: Situación:

Superintendente del trabaio:

Núm. de trabajadores:

Eoutoo:

Tnmpo da oorimu ptuyraiuda Hampa da erráucián pregnnado I



Supervisor producc.:

EncatgadaMarsqiripo: Supervisor detrabajoa:

>afarr^enear o sefar grandes recipientes, obtener autorizarifln de acuerdo con las fls^as de Autoriza-

Grandes rwi.jplsfSs3 j

Director inspección: Director sección káb.:

Director sección PKKL: . Director de seguidsd:

I Depto. Tiaaajoa^SubamtüHir

1. ¿Se han apagado todas las lamas desputo da usadas? mm

1 ¿Están todas las manauáiaa de gas y cdilasdrtsnadOBinpiamantoyfrolialtuociones? •

a ¿Están en off todos los rtemjpMesds Miaras de (Mmuoflnir deotwpuntos7

4. ¿kstandebdamehis aseguradas cotia d viento las (tsfataonescmpaiaHS taias conioanaanaos,

panetésa proet» de luego, placas de proteooorvec.?

5. ¿Están los equipos, repuestos, materiales, efc, limpios, púsoos, y detxdamsms ordenados /

6. ¿Se ha rtormadoal Departamento de Produooón que sa ha terminado el trabap de) día?

Cooflrmadón | Corrtmo que he realzado los chequeos anteriores

Director trabajos suhcnmi ilhlJhnwriMr da rtiáe:

Confirmo los maulados ds loa chequeos antornes:

Departamento de producción-&mrmado por Tiempo:

Copias a: Director Sec. Produce, Director Sec. Trabajos, Director Sec. Seguridad, Subcontratisla

(Kyokutó Petroleum)

TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO



El mantenimiento con parada general puede llegar a consumir hasta una mitad del presupuesto de mantenimiento anual. Esto es consecuencia de que esta operación incluye modificaciones del equipo, el coste de parar y arrancar la . planta, así como los costes de mantenimiento de equipos (tales como columnas, tanques, intercambiadores de calor y tuberías) que no pueden abrirse durante la operación normal. También las empresas ejecutan proyectos de inversión du¬rante el período de mantenimiento con parada, por lo qiie es importante mejo¬rar la eficiencia de este mantenimiento.

Estructura descompuesta del trabajo para el mantenimiento con parada

El mantenimiento con parada es la actividad de mantenimiento más extensa en cualquier planta de proceso. Involucra mucho trabajo, empezando por la pa¬rada de la producción, purgar el sistema, chequear la seguridad, ejecutar y acep¬tar el trabajo de mantenimiento y construcción, preparar el arranque y, final¬mente, recomenzar la producción. Involucra a casi todos los departamentos de la empresa, incluyendo seguridad, aprovisionamientos, y contabilidad, así como producción, mantenimiento, inspección e ingeniería. Un mantenimiento con parada libre de errores u omisiones es imposible a menos de que se planifique cuidadosamente todo el proceso. Es recomendable listar cada tarea de manteni¬miento, cualquiera que sea su magnitud, y relacionar todas ellas por medio de un diagrama que denominaremos de «estructura descompuesta del trabajo» (WBS). La figura 5-16 muestra un diagrama WBS. Para información adicional so¬bre esta actividad, véase New Direcüons for TPM .

El método WBS incluye las siguientes actividades:

Preparar una lista de operaciones a pié de abra en forma de red. El trabajo a pié de obra durante el mantenimiento con parada se retrasa usualmente por una multitud de sucesos no previstos tales como el descubrimiento de deterioró ines¬perado, el retraso de la recepción de materiales, y las condiciones atmosféricas adversas. La lista de operaciones del tipo de barras es menos útil en tales casos porque oculta las relaciones entre diferentes tareas y el efecto de los retrasos so¬bre el conjunto del proyecto.

186


Para evitar esto, se suele preparar un diagrama en forma de red que muestre claramente las relaciones entre las diferentes tareas. Hay que mantener una vigi¬lancia constante sobre la ruta crítica (el cuello de botella del proceso global). Ésta es la clave para acelerar eficazmente el proceso.

Preparar un diagrama de red. Se emplea un método de programación en red tal como el PERT o el CPM para preparar una lista de operaciones a pie de 

WBS

Refinería de petróleo XX



Plañía de fraccionamiento de crudo, planta de cradanQ, etc.

Tubas de calor, quemadores, ele:

Nivel I

Nivel 2


Nivela

Nivel 4


Nivel 5

Figura 5-16. Estructura descompuesta del trabajo (WBS)

obra que muestre las tareas indicadas en el diagrama WBS. Hayj^ue destacar los procesos cuello de botella.

Acortar el proceso. El proceso cuello de botella se acorta dándole prioridad en la asignación de personal y materiales, reduciendo los plazos de entrega de los materiales comprados, y utilizando técnicas de preparación externa, esto es, reuniendo y montando herramientas, materiales, piezas y equipos necesarios para el trabajo con la mayor anticipación posible antes de la parada. Sé usa el 

diagrama de red para evaluar el efecto de estos esfuerzos e identificar el cuello de botella siguiente. El proceso se repite una y otra vez para acortar el conjunto del programa.

Reducción de los costes del mantenimiento con parada. Hay que revisar el pro¬ceso para eliminar los gastos innecesarios de personal, materiales, energía eléc¬trica, alquiler de equipo, etqr^^ ca^ tareS>En particular, se investiga el desper- dicio en costes dF personal )TaIqüileres de~équipos que resulten de cambios de programa. Presentamos algunas ideas para mejorar la eficiencia del trabajo:

• Revisar diariamente el programa para nivelar el número de trabajadorese externos en planta.

• Hacer un uso eficaz de las fluctuaciones de tiempo (sobre lo previsto) y de la capacidad de personal de reserva.

• Reducir la cantidad de trabajo en horas extraordinarias y fiestas retra¬sando el disfrute de días de descanso durante el período de manteni¬miento con parada.

• Hacer uñ uso eficaz de los trabajadores subcontratados empleados nor¬malmente en el mantenimiento diario.

• Racionalizar el uso de equipo pesado tal como las grúas.

• Pedir con suficiente anticipación elementos de fuentes externas.

• Seleccionar subcontratistas mediante ofertas competitivas basándose en los estándares de trabajo del mantenimiento con parada.

Control del progreso

Preparación anticipada. La preparación anticipada del mantenimiento con parada incluye:

• Ordenar con anticipación materiales y equipos.

• Revisar el programa.

• Aprovisionar andamios, luces y energía; posicionar materiales y equipos donde se necesitarán.

® • Instalar tubería temporal para purgas internas.

, El departamento de producción debe planificar cuidadosamente las opera¬ciones de purga y garantizar'su seguridad. Las purgas eficientes aseguran que el personal de mantenimiento pueda abrir el equipo en el momento oportuno y asimismo reducen los costes de limpieza interna. También afectan considerable¬mente la seguridad y eficiencia del trabajo de mantenimiento y el tiempo inver¬tido en su ejecución.

Gestión de la seguridad. Después de comenzar el trabajo, lo más importante es la gestión de la seguridad. Alrededor del 50 por ciento de los accidentes serios

en las plantas de proceso se producen durante los mantepi""^"f"? rr>n parada. -Con el apoyo de otros departamentos, el departamento de mantenimiento debe controlar la seguridad, el entorno, la calidad del trabajo y el programa. En la ges¬tión del trabajo subcontratado hay que dar prioridad a lo siguiente:

• Ejercitar ion control estricto durante el mantenimiento para garantizar la seguridad.

• Como la naturaleza del trabajo y las condiciones del lugar cambian cada día, todos los jefes deben reunirse diariamente y acordar las tareas del día siguiente.

• Los empleados y subcontratistas deben realizar patrullas de seguridad y actividades conjuntas de prevención de accidentes cada día.

• Inspeccionar la seguridad de la maquinaria que los subcontratistas traigan a laiplanta. No autorizar el empleo de equipo que no pase la inspección.

• Esforzarse en nivelar el número dé personas que trabajan en la instalación cada día durante el periodo de mantenimiento con parada. Establecer un límite superior permisible.

• Antes de comenzar el mantenimiento con parada, facilitar formación so¬bre seguridad y emitir certificados de aptitud para todos los que tengan que incorporarse al trabsyo.

• Adicionalmente, tomar las medidas de seguridad que se detallan en las tablas 5-13 y 5-14.

Conclusión deí mantenimiento con parada

Al terminar el mantenimiento con parada, preparar un informe que detalle el trabajo ejecutado, el progreso realizado, la organización, el presupuesto, etc. Hay que informar cuidadosamente de todos los problemas concernientes a la se¬guridad, el progreso y el presupuesto, y usar esta información para planificar el siguiente proyecto de mantenimiento con parada.

La amplitud de este informe variará con el volumen del proyecto de mante¬nimiento y, en algunos casos, puede constar de docenas de páginas. La tabla 5-15 lista el contenido que generalmente debe incluir el informe, y la tabla 5-16 mues¬tra un ejemplo del tipo de informe semanal de progreso que el director del pro¬yecto de mantenimiento con parada debe remitir al superintendente de la planta.

Caso 5-3: Gestión del mantenimiento con parada

La figura 5-17 muestra cómo la planta Aboshi de Daicel Chemical Industries mejoró la calidad de su gestión del mantenimiento con parada. La empresa no solamente redujo el tiempo y coste del mantenimiento con parada; también lo¬

gró excelentes resultados aumentando el número de proyectos de mejora orien¬tada puestos en práctica y reduciendo los fallos y defectos. Este éxito se debió probablemente a una práctica muy cuidada en la recogida de los datos necesar rios para planificar el mantenimiento.

Tabla 5-15. Elementos registrados en el informe dei mantenimiento con parada

1. Programa da mantenimiento con parada ■ Planificado (diagrama en red)-indicar ruta crítica

• Actuación real (diagrama en red)-indicar ruta crítica real, con razones

• Planificado (calendario}-números de trabajadores dia¬rios, grúas, maquinaria pesada, inspecciones del go¬bierno

• Actuación .real (calendario)-números de trabajadores diarios, grúas, maquinaria pesada, inspecciones del gobierno, tiempo atmosférico

2. Parada y programa de arranque • Parada de operaciones

• Comienzo del trabajo

• Planificado y real

• Problemas

Terminación dat trabajo:

• Operación normal

• Planificado y real - Problemas

3. Organización para mantenimiento con parada • Organización actual empleada

• Puntos a incorporar al próximo plan de mantenimiento con parada

4. 5. 6. Descripción del principal trabajo realizado Problemas de seguridad y entorno Problemas de trabajo, medidas de mejora adop¬tadas

7. Gastos presupuestos y reales • Costes de materiales

• Costes de subcontratadones

8. Trabajo subcontratado ■ • Trabajo emprendUo por cada subcontratista • Número de trabajadores planificados y reales entrados . en la instalación

9. Inspecciones del Gobierno

10. Inspección dei mantenimiento con parada • Problemas (unir informes de inspección separado)

11. Examen del mantenimiento con perada (SDM) * Programa para siguiente SDM

En principio: Examen SDM

Reunión de programación para siguiente SDM Reunión de planificación para siguiente SDM

Reunión de trabajo para siguiente SDM • Dentro de los dos meses siguientes a la terminación

• Tres meses antes de la fecha

• Dentro de los cuatro meses posteriores a la termina¬ción

- Dos meses antes de la fecha

12. Otros conceptos a tener en cuenta en la planifi¬cación y realización del siguiente SDM

Tabla 5-16. Muestra de informe semanal de mantenimiento con parada



' GENERAL

• No hay daños a empleados de subcontratistas

• Progreso del trabajo del mantenimiento con parada: 97-98%

MANTENIMIENTO CON PARADA

Planta C: Un test de fugas en tubos reveló fugas en ios fondos de los intercambiadores de calor de

alimentación/descarga de aceite de tres reactores. Una era debida a una fuga en la soldadura da sellado de un tubo obturador. Las otras dos eran debidas a fisuras en extremos de tubos. Todas ellas han sido reparadas. Se ha completado la carga de catalizador de los reactores.

Planta B: Basándose en los resultados de una inspección con rayos y de los tubos del homo de calor después de descoquificar, se ha repetido la operación de descoquificar.

Planta A: Satisfactorio el test de fugas del distribuidor; comenzada inspección de reemplazo de cubierta. Ninguno de los problemas anteriores ha afectado el progreso global.

NUEVO TRABAJO

Planta B: Los tests han revelado que algunas de las boquillas de pulverización de las 32 bandejas de lavado esta¬ban obstruidas.

Se ha instalado un tamiz de 10-maJlas en la salida de la bomba, y la linea se limpia por inyección de abe. El trabajo'cumple el programa

INSPECCIONES DEL GOBIERNO

Planta C: 22/8 seguridad contra fuego.

Plantas D y E: 25/8 seguridad contra fuego, gas de alta presión.

Planta B: 26/8 seguridad contra fuego.

Planta A: 29/8 seguridad contra fuego.

ELEMENTOS ESPECIALES

Ninguno


Por ejemplo, como parte de su programa de mantenimiento autónomo, los operarios de la planta Aboshi mantienen diariamente «Reuniones ZT» (reunio¬nes «cero problemas») en las que discuten las «taijetas de problemas» (tarjetas con breves descripciones de los problemas encontrados). Cualesquiera proble¬mas que los operarios no hubiesen resuelto al acercarse la fecha del manteni¬miento con parada se incorporan en los planes para éste.

Algunas veces, los planes de mantenimiento con parada rivalizan en escala con pequeños proyectos de construcción pero, con todo, siguen siendo trabajos de mantenimiento. Por otro lado, es importante considerar que no importa el alto grado de cualificación del personal que realice el trabajo, el resultado no puede ser plenamente eficaz desde el punto de vista del mantenimiento, a me¬nos de que la información recogida durante la operación sea relevante para el trabado y se integre debidamente en los planes. En la planta que mencionamos se ha establecido un sistema fiable para incorporar en los planes de mantenimiento con parada, información crítica procedente de las actividades de mejora orien¬tada y de los chequeos e inspecciones periódicos planificados.

Paso 5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo

A pesar de que los fallos inesperados se reducen considerablemente una vez que se ha establecido el mantenimiento periódico, realmente no se han elimi-

★ Calendario de

★ Reunión decoro

★ Reunión de caro problemas

Inspecciin desmontando Inspección y servicio Chequeo funcional

Mejorar el equipo

* Tarjetas de problemas destacados

Planificación Inversiones

Reemplazar el equipo obsoleto Aumentar la producción, ahorrar

Planificación de eeguridad

1 Petición de permiso de

' Petición de permiso de reparaoón equipo ' Certificación de seguri¬dad

' Petición de permiso de uso de materiales «ama-bles

Petición da permiso de trabajo an inmisión

Conierencie general so¬bre prevención de ecci-

Uttzadón de información MP

Mejora de los cfegnósScos del eqtripo

Más premoción de la Safaüdad y mantenimienlo del

equipo


Planificación do la peijMla de mantenimiento

ktenüBcddón de alementos. dhcusión da contenidos, cooidnadón del programa global, oontrol del presu-

Promover la gestión temprana

Planificación del trabajo

Revisión del mantenimiento con parada negemos oe s sapemun y seiviuus Preparación del mantenimiento con parada del afo próximo

Reducción del tiempo de parada Planta A: 44

' Chequeos da ratadóntfracG Cheoueode

ModKcación del calendario de mantenimienlo

Planas de reemplazo de equipos

• Planes de mejora del aquipo

* Formación en mantenimiento es- padakadp

Gestión del trabajo

Fbnnaddn pera seguridad

Gestión arranque

Caidad del trabajo Control del programa Aceptación

★ Sistema de seguimiento de detec¬tas (problemas remanentes des¬pués de inspección)

★ Campaña para etoUnar desparti¬da. varUbMdsd y iaflga

• Preparación de parada

• MedUas de seguridad

bopwdtedaltnbsío con actas

• Reuniones darias

• PetruRas de seguridad

• Bototoes con un punto de seguridad

Operación de lest

* Planificación de opere* dónde test

* Preparación para anan-

Hr Fomaoón de opera¬rios



* Btmanlo ratonado per gl TPM

ReduccHtn da coates dei mas^smimiainHi non panda Planta A: 3,44 mi. «¡año - 2,96 mi. «año'

Figura 5-17. Planificación TPM del mantenimiento con parada

nado del todo y se siguen produciendo, y, a veces, los costes de mantenimiento

- pueden incrementarse. Esto es consecuencia de que el mantenimiento periódico se basa en el tiempo y asume una tasa hipotética de deterioro del equipo. Sin em¬bargo, no pueden establecerse intervalos de servicio óptimos sin medir la exten¬sión del deterioro real de las diferentes unidades del equipo. Esto requiere un enfoque basado en condiciones, en el que el «timing» y la naturaleza del mante¬nimiento necesario se basa en el deterioro real confirmado a través de diagnósti¬cos del equipo. Para poner en práctica el mantenimiento predictivo o basado en condiciones, debe ser posible medir las características que indican fiablemente el deterioro (conocidas como «características sustitutivas»). Tales características pueden incluir la vibración, temperatura, presión, tasa de flujo, contaminación de lubricantes, reducción del espesor de parédes, crecimiento de defectos meta¬lúrgicos, tasa de corrosión y resistencia eléctrica.

Introducción de los diagnósticos dé equipos

El mantenimiento predictivo incluye el uso de diagnósticos de los equipos. En este contexto, lo mejor es empezar con los diagnósticos basados en vibracio¬nes, una técnica desarrollada en las industrias del acero y química. Primero, se establece el sistema que sigue para el diagnóstico de la maquinaria rotativa, y la aplicación del método se extiende después al equipo estático.

Diagnósticos de vibraciones en la maquinaria rotativa

Paso 1: Se establece un equipo como núcleo inicial entrenando a estas per¬sonas para hacer buenos diagnósticos a partir de vibraciones.

Paso 2: Se designan ciertas unidades del equipo como modelos para practi¬car los diagnósticos de las vibraciones. Los miembros del equipo practican con

- estos equipos y enseñan a otras personas.

Paso 3: Se designan ciertas unidades del equipo dentro de cada lugar de tra¬bajo como modelos para realizar diagnósticos a partir de vibraciones. En las in¬dustrias de proceso, las bombas de alimentación o los compresores de gas son probablemente los tipos de equipos más apropiados para esto, puesto que sus condiciones de operación y las propiedades de los materiales que manejan son razonablemente estables.

Paso 4: Se establecen provisionalmente períodos y criterios para medir las vi-braciones del equipo modelo. Para empezar, establecer períodos de aproximada¬mente uno, dos o tres meses.

Paso 5: Supervisar intensamente el equipo modelo durante el período esta¬blecido. Cuando se produce una gran dispersión en las mediciones, verificar el

a 

estado de la superficie en que se mide para determinar si se ha movido el punto de la medición o ha cambiado la presión de unión del instrumento de medida. Verificar también si ha cambiado la carga de la máquina, ha variado la tasa de ro¬tación de la máquina, o si la máquina es resonante. Repetir después las medicio¬nes.



Paso 6: El equipo inicial debe reunirse para discutir las técnicas de diagnós¬tico y los resultados. Hay que preparar materiales de estudio de casos y usarlos para formación.

Después de formar de este modo a cierto número de personas, establecer un sistema amplio de diagnósticos, realizar mediciones, analizar y coleccionar los resultados y difundir la técnica por toda la organización.

Introducción de los diagnósticos para el equipo estático

En las industrias de proceso, el equipo estático varía considerablemente de tamaño desde pequeños agitadores y separadores a grandes columnas y tanques. Si se ignoran, los pequeños defectos en materiales o soldaduras en tales equipos pueden aumentar su magnitud y parar la producción o dar origen a grandes de¬sastres. Es por tanto vital usar equipos de diagnóstico para descubrir, diagnosticar y predecir el deterioro. La tabla 5-17 muestra algunos ejemplos de técnicas de diagnóstico para columnas/tanques y tuberías/intercambiadores de calor, mien¬tras la tabla 5-18 muestra un ejemplo de técnicas de diagnóstico usadas durante la operación normal y el mantenimiento con parada en una planta química par¬ticular.

Flujo del trabajo para el mantenimiento predictivo

Una vez introducidos los procedimientos de diagnósticos de equipos y selec¬cionadas las unidades a diagnosticar como hemos descrito, se prepara un dia¬grama de flujo del mantenimiento predictivo. La figura 5-19 es un ejemplo. Cuando se aplique esto a equipo estático, el concepto de «diagnóstico simple» consistirá en el descubrimiento de anormalidades y el de «diagnóstico de preci¬sión» en diagnosticarlas.

Paso 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado

El objetivo del mantenimiento planificado en las industrias de proceso no es meramente planificar los calendarios y técnicas de mantenimiento, sino también planificar los métodos para mantener eficazmente la funcionalidad y fiabilidad 

Table 5-17. Técnicas de diagnóstico para equipo estático

Anomalía Causa Técnica de diagnóstico Equipo

. COLUMNAS/TANQUES Fugas Corrosión, fisuras, guarni¬ción no estanca inspección visual, test de agua espumosa, detec¬ción de gas, medida de espesor de paredes Líquidos coloreados o es-pumosos, detectores de grietas magnetoscópicos, indicadores ultrasónicos de espesares, detectores degas

Vibraciones Transmisión desde el ex¬terior Medición de vibraciones Medidor de vibraciones

Flujo anormal de gas/lí¬quido Análisis de condiciones dé operación Analizador de frecuen¬cias, registros de opera¬ción

Contaminación interna Corrosión, fluidos internos anormales Chequear condiciones de operación, analizar des¬carga Radioscopio, registros de operación

Daños internos Aflojamiento debido a flujo anormal Vibraciones, sonido Medidor de vibraciones, estetoscopio, radioscopio

TUBERÍA Fugas Corrosión, erosión, perfo¬ración Inspección visual, detec¬ción de gas. test con lí¬quido espumoso Detector de gas, detecto¬res de grietas magnetos¬cópicos, indicadores ultra- ' sónicas de espesores

Guarniciones y empaque¬tados no herméticos Medición de espesores

Obstrucciones Válvulas obstruidas o blo-queadas. materias extra¬ñas, grasa o desechos acumulados Medida de caída de pre¬sión, radioscopia Indicador de presión, ra¬dioscopio

Resonancia con vibracio¬nes de maquinaria rota¬tiva Medida de vibraciones Medidor de vibraciones

Vibraciones Rujo anormal de fluidos Investigar condiciones de operación Medidor de vibraciones

Apoyos anormales Inspección visual, medi¬ción de vibraciones Medidor de vibraciones

Suspensiones y apoyos anormales Medición desplazamiento Escala, indicador de nivel, teodolito

doblados Fuerza extema anormal, tensión térmica Chequeo de fuerzas ex¬ternas y temperaturas . Registros de operación

Seminario del JIPM: -Evaluación del astado del equipo»

esperadas de los equipos. Básicamente, el mantenimiento planificado sistema¬tiza las técnicas de mantenimiento más eficaces para eliminar los fallos que con¬ducen a la degradación o pérdida total de las funciones de producción del equipo.

e

Tabla 5-18. Diagnósticos del equipo durante ei funcionamiento y la parada de la planta



Diagnósticos durante el funcionamiento Diagnósticos con el equipo parado

Principalmente maquinaria rotativa y anomalías de equipo estático diagnosticadas por anomalías de pro¬ceso. Usualmente hechos por operarios que supervisan los procesos o realizan chequeos esporádicos. Los fac¬tores analizados incluyen:

• Anormalidades del equipo (a partir de lecturas de pa¬nel de instrumentación)

• Vibraciones en maquinaria rotativa y otros equipos

• Fugas

• Sonidos anormales



• Temperatura anormal

• Lubricante

• Olor

• Bloqueos u obstrucciones Principalmente con equipo estático. Incluye diagnósticos a largo plazo de deterioro de materiales (corrosión de hidrógeno, deformaciones y alargamientos de metales, carburización, fisuras por corrosión bajo tensión, fatiga). Los tipos de inspección incluyen:



• inspección de equipo estático desmontado

• Inspección con desmontaje de grandes máquinas ro-tativas no provistas de soportes

• Degradación de materiales en equipo estática (corro¬sión de hidrógeno, deformaciones y alargamiento de metales, carburización, fisuras por corrosión bajo teri- sión, fatiga, etc.)

• Soldaduras

• Espesores de tuberías de alta temperatura

Como muestra la figura 5-18, el punto crítico para el buen funcionamiento de un sistema de mantenimiento es la eficaz integración del trabajo conjunto de los departamentos de mantenimiento y producción. El sistema debe apoyarse en dos pilares: el departamento de mantenimiento es responsable del manteni¬miento periódico basándose en un calendario de mantenimiento y del manteni¬miento predictivo que utiliza equipos de diagnóstico y supervisa las condiciones; el departamento de producción es responsable de mantener el equipo en condi¬ciones óptimas mediante chequeos diarios regulares,

Para evaluar la eficiencia, oportunidad en tiempos y factibilidad económica del mantenimiento, hay que investigar lo que sucede actualmente a los equipos en los lugares de trabajo. Para calibrar si el sistema de mantenimiento planifi- fj) cado funciona consistentemente, hay que verificar si los sistemas de apoyo —es- tándares de control, estándares técnicos, etc.— están apropiadamente implanta¬dos. ¿» ~

El capítulo 12 contiene un examen detallado de la evaluación de los resulta¬dos, del mantenimiento (véanse también los indicadores básicos de la mejora del mantenimiento descritos en este capítulo).

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^ 1 -cJL^S ; r_



Tratamiento de Mantenimiento

anomalías deav erias

I

Slilema de mantenimienlo planificado



Mantenimiento

ftftpftnaü/artn

Control de dalos técnicos

Diagnósticos de equipos

Diseño MP

Formación y entrenamiento

Actividades de pequeños grupos

Diagnósticos de

equipo» y comprobación de oondUenes

Calendario de mantenimiento chequeos pérmicos

Control programa

Figura 5-18.

Esquema de sistema de mantenimiento planificado

Figura 5-19. Diagrama de flujo de mantenimiento predifctivo

REFERENCIAS

Eiji Ohshima, ed., Diccionario práctico de tfiagnósticos de equipos y mantenimiento



predictivo (en japonés). Tokyo: NTS. Fuji Technosystems, 1988. Yoshimasa Sakaguchi, Plant Engmeer, Vol. 3 (marzo): 8 (1990). Tokutaro Suzuki, New Directions for TPM. Portland: Productmiy Presa, 1992.

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